Реструктуризация предприятий Республики Беларусь

-  продажа структурных подразделений;

-  разделение активов, например, разделение предприятия на несколько субъектов хозяйствования с ликвидацией первоначального предприятия;

2) реструктуризация пассивов:

-  конвертация долга в долю в акционерном капитале (прямой своп): предоставление кредитору доли в акционерном капитале в обмен на списание долга;

-  конвертация долга в гибридные формы: в обмен на списание долга предоставление кредитору финансовых инструментов гибридного типа (прямой своп); продажа финансовых инструментов гибридного типа и на вырученные средства покупка акций (непрямая конвертация);

-  конвертация акционерного капитала в гибридные формы: выкуп акций с помощью инструментов гибридного типа (прямой своп) и продажа гибридов для покупки простых акций (непрямая конвертация);

-  конвертация долга в долг путем пересмотра графика погашения или реструктуризации долга (прямая конвертация) или получения нового займа для погашения старого долга, то есть рефинансирование (непрямая конвертация);

-  конвертация гибрида в гибрид путем обмена гибрида (свопа) на другой вид гибридного инструмента (прямая конвертация) или продажи гибридов нового выпуска для погашения других гибридов (непрямая конвертация);

-  конвертация акционерного капитала в акционерный капитал путем обмена одной категории простых акций на другую категорию простых акций, дивиденды или дробление акций;

-  увеличение задолженности: получение нового кредита под залог счетов дебиторов, товарно-материальные запасы или основные активы, а также покупка активов в кредит;

-  продажа гибридов нового выпуска;

-  продажа акций нового выпуска.

     В зависимости от выбранной стратегии реструктуризации многие мероприятия по реструктуризации могут сочетаться с мерами противоположного характера, например, продажа активов - с покупкой активов, необходимых для модернизации хозяйственной деятельности; аренда фондов - со сдачей фондов в аренду с целью превращения недоиспользованных активов в источник дохода; продажа активов - с покупкой активов, особенно в случаях, когда представляется возможность покупки доходного объекта; отделение активов (создание дочернего предприятия) - с присоединением активов другого дочернего предприятия; продажа филиала - с покупкой другого филиала; разделение - со слиянием[7, c.238].

     Аналогичные действия могут производиться с пассивами: конвертация долга в долю в акционерном капитале может сочетаться с конвертацией доли в акционерном капитале в долг (рекапитализация на основе финансового левериджа в форме выкупа обратно акций с помощью долговых инструментов или кредита, взятого для покупки акций); конвертация долга в долг, осуществляемая путем пересмотра графика погашения или реструктуризации долга, получения займа у нового кредитора для погашения старого долга (рефинансирование); конвертация акционерного капитала - в акционерный капитал, увеличение долга, продажа нового акционерного капитала (рекапитализация) и другие аналогичные меры могут производиться одновременно с действиями противоположного характера. Главное, что должно быть достигнуто в результате этих мер, - это улучшение финансового положения.

     Наиболее  важной составляющей финансового положения предприятия является экономия на издержках, получаемая в результате управленческого учета. Суть управленческого учета состоит в том, что он создается не для отчетности перед органами статистики и налоговыми службами, а именно для эффективного управления предприятием. Поэтому функции управленческого учета входят в компетенцию не бухгалтерии, а планово-экономического отдела. Специалисты утверждают, что введение механизмов управления издержками позволяет увеличить рентабельность производства на 10-15 %. Основной принцип управления издержками - это принятие решений об эффективности производства той или иной продукции только относительно прямых издержек (сырье, полуфабрикаты, заработная плата рабочих и др.). Вывод об эффективности производства в целом и по отдельным подразделениям предприятия принимается на основе сравнения суммарной маржинальной прибыли с накладными расходами.

     Реструктуризационные  меры по снижению себестоимости могут быть сведены к следующему:

-  пересмотр устаревших норм расхода материалов;

-  проведение инвентаризации и оценки материальных остатков на предмет их ликвидности;

-  снижение отходов материальных ресурсов за счет их повторного использования;

-  внесение изменений в конструкции изделий с целью снижения материалоемкости продукции;

-  ужесточение контроля за отпуском материалов со складов и расходов их в производстве;

-  замена на более дешевые материалы без снижения качества продукции;

-  внедрение новых технологий;

-  замена условий поставки материально-технических ресурсов на более выгодные;

-  оптимизация величины закупочных партий ресурсов;

-  учет расходов топливно-энергетических ресурсов по подразделениям;

-  стимулирование экономии ресурсов;

-  повышение квалификации кадров;

-  совершенствование планировки предприятия с целью минимизации расходов энергоресурсов;

-  повышение производительности труда; ' • снижение накладных расходов;

-  снижение расходов на сбыт за счет изменения системы товародвижения;

-  централизация складского хозяйства;

-  передача объектов социальной сферы коммунальному хозяйству;

-  закрытие нерентабельных объектов или сдача их в аренду. Важным элементом реформирования является цена.

     Чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо изменить стратегию ценообразования: отказаться от затратного механизма и перейти к рыночным методам ценообразования. 

     3.3 Организационно-правовая реструктуризация 

Она представляет собой изменения производственной структуры и правового статуса предприятий. Практически это направление реструктуризации реализуется путем организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений филиалов и дочерних предприятий, выделения из состава предприятия структурных подразделений и единиц, а также путем организации концернов и холдингов. Такие преобразования в равной мере допустимы как для производственных объектов, так и для объектов социальной инфраструктуры и предприятий подсобного сельского хозяйства.

     Опыт  работы отечественных крупных предприятий показывает, что они лишены внутренних стимулов к эффективной работе, менее адаптированы к изменениям внешней среды, плохо управляемы. Их реструктуризация позволяет изменить методы хозяйствования, перейти от хозяйственного к коммерческому расчету, создать дополнительные стимулы.

     Ограниченность  моделей хозяйственного расчета, действующих на подавляющем числе государственных унитарных предприятий, общеизвестна[3,с.552]. Основные отличия хозрасчета от системы управленческого учета или коммерческого расчета могут проявляться в праве:

-  хозрасчетных подразделений выбирать клиентов и поставщиков;

-  самостоятельно заключать договоры с другими субъектами

хозяйствования;

-  самостоятельно формировать свою ассортиментную политику;

-  самостоятельно вносить изменения в технологию производства;

-  самостоятельно проводить кадровую политику, нанимать и увольнять работников;

-  самостоятельно устанавливать систему стимулирования труда;

-  выходить на внешний рынок;

-  формировать свои затраты;

-  устанавливать свои цены.

     Структурные подразделения государственных предприятий такого права не имеют, а следовательно, не могут проводить эффективную хозяйственную политику.

     Основные  трудности на пути организационно-правовой реструктуризации, предусматривающей перевод структурных подразделений на полный коммерческий расчет, сводятся к следующему:

- опасение высших руководителей потерять контроль над самостоятельными структурными подразделениями;

-  стремление руководителей дочерних предприятий оторваться от материнской компании, работать самостоятельно в ущерб основным заказам;

-  риск банкротства;

-  саботаж со стороны других подразделений;

-  возможность коррупции;

-  психологическая неготовность руководителей как материнской, так и дочерних компаний к работе в новых условиях.

     Выделение структурных подразделений в  самостоятельные предприятия экономически оправдано при наличии определенных условий.

     Структурные подразделения должны:

-  производить законченную продукцию, работы или услуги, которые могут быть свободно проданы не только предприятию, из которого оно выделяется, но и сторонним покупателям;

- обладать организационной обособленностью, что предполагает возможность территориального выделения, а также получения энергетических и других ресурсов (электроэнергии, тепла, пара, воды) или их отдельного учета;

-  иметь возможность вести самостоятельную хозяйственную деятельность, что подтверждается бизнес-планом, в котором определяются рынки сбыта продукции, наличие материальных и финансовых ресурсов или их источников для организации самостоятельной хозяйственной деятельности.

Необходимость хозяйственного обособления структурных подразделений обусловлена тем, что в настоящее время 30-40 % основных средств на большинстве предприятий не загружены вообще, и примерно столько же используются не на полную мощность. Обособление структурных подразделений и единиц расширяет их хозяйственную самостоятельность, что служит предпосылкой адаптации к меняющейся внешней среде. Хозяйственно-самостоятельные субъекты не только удовлетворяют нужды основного производства, но и формируют портфель заказов на стороне, расширяют клиентуру, изменяют направления деятельности, номенклатуру и ассортимент производимой продукции, что повышает эффективность функционирования и в конечном счете обеспечивает успех. Такие структуры более гибкие, они легче и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды.

     Однако  экономическая и хозяйственная  самостоятельность предприятий, созданных  на базе бывших структурных подразделений и единиц, может привести к ослаблению и даже разрыву хозяйственных и кооперативных связей. Поэтому делегирование хозяйственно-правовой самостоятельности структурным подразделениям целесообразно проводить в сочетании со следующими мероприятиями:

-  установление жестких договорных (отношений между материнской и дочерними компаниями (организациями);

-  гарантии обеспечения дочерних компаний (организаций) внутренними заказчиками;

-  льготные внутренние планово-расчетные цены;

-  выполнение некоторых функций по обслуживанию дочерних компаний (организаций) централизованными службами материнской компании;

-  инвестирование дочерних компаний (организаций) в рамках согласованной научно-технической политики;

-  оставление в материнской компании ключевых факторов управления (контрольного пакета акций, научно-исследовательской базы, земли, уникального оборудования и т.п.);

-  наличие гибкой системы управления, основанной на управленческом учете.

     В рамках единого субъекта хозяйствования структурное подразделение может получить следующий статус: