Реструктуризация финансовых институтов

    • формирование экономической модели функционирования компании;

    • разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.

    Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Дадим уточняющие определения.

    Корпоративная структура - состав юридических лиц, входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы, механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе.

    Имущественная структура - состав имущественного комплекса  предприятия.

    Организационно-функциональная структура - состав подразделений организации, их подчиненность и основные функции.

    Реинжиниринг  бизнес-процессов - качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций).

    Реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, процедуры кадрового мониторинга, формирование и реализация кадровой и социальной политики и т.д.

      Основные риски при проведении  реструктуризации. Из сказанного выше видно, что перестройка деятельности компании - мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.

    Основные  риски при проведении реструктуризации компании:

    • отсутствие четкого целеполагания  проводимых мероприятий;

    • нехватка финансовых, человеческих и  временных ресурсов;

    • разнонаправленность интересов  различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;

    • негативные социальные последствия преобразований;

    • недостаточная юридическая и  налоговая проработка проводимых изменений.

    На  последнем пункте останавливаться  не будем, поскольку о криминальных и судебных последствиях недостаточно подготовленных преобразований пишется  и говорится чрезвычайно много. Про социальные риски нам тоже не дают забыть средства массовой информации. Так что рассмотрим первые три группы управленческих рисков.

    В процессе реструктуризации в большей  или меньшей степени задействованы  владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.

    Пример. В одной компании инициатором  подготовки к реструктуризации бизнеса  стали акционеры, неудовлетворенные  финансовыми результатами деятельности. Проведение первого этапа работ  было поручено высшему менеджменту, который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработку концепции развития фирмы. По результатам исследования ясно, что с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по их пополнению одно из направлений бизнеса малоперспективно и него лучше отказаться, а вот другое следует активно развивать, срочно внедряя новые технологии, повышая квалификацию и уровень ответственности менеджеров среднего звена. При этом часть имущественных объектов не вписывается в концепцию перспективного развития, а персонал далеко не всегда в состоянии выполнять свои обязанности должным образом.

    Как нетрудно заметить, полученные результаты существенно затрагивали интересы почти всех ключевых групп. Сотрудники бизнес-единиц, подлежащих закрытию, не желали терять «насиженные» места. Менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну а высшее руководство оказалось не готово к перестройке структуры имущественного комплекса компании. В результате от концепции консультантов оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат - доля предприятия на рынке продолжает снижаться, и говорить о нем как о крупном игроке уже не приходится.

    К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.

    Пример. Владелец и одновременно президент крупной многоотраслевой структуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие цели планируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий по реструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональных направлений. В результате, когда менеджеры стали презентовать свое видение реструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастую противоречат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема, чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровень президента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективности и значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что для проведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годились совершенно. Однако на их подготовку были затрачены значительные временные, как следствие, финансовые ресурсы.

    Проблема  несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все. 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Анализ системы  управления предприятия на примере: ООО «Шмель»

    2.1. Краткая характеристика  предприятия

    ООО «Шмель» зарегистрировано в 1998 г.

    Предметом и целью деятельности ООО «Шмель» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Самарской области в качественном напитке - квасе, а также более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

    В указанных выше целях ООО «Шмель» осуществляет производство и реализацию прохладительного напитка - кваса.

    В состав предприятия входят следующие  основные подразделения:

    - Варочный цех;

    - Бродильный цех;

    - Лаборатория;

    - Подстанция;

    - Прочие здания и сооружения.

    В настоящее время в штате ООО «Шмель» состоит 12 человек, которые являются специалистами в области пищевой промышленности и сельского хозяйства. Их опыт работы в отрасли значительный, у каждого имеется многолетний стаж. Штат полностью укомплектован квалифицированными специалистами в соответствии с требованьями, предъявляемыми к нему размерами предприятия. Предприятие является малым так как численность персонала не превышает 50 человек.

    Описание  продукции

    В соответствии с программой развития фирмы выбран следующий ассортимент выпускаемой продукции:

    - квас разливной 100%

    Итого:100%

    Такая структура ассортимента выбрана  не случайно: действительно качественные напитки, в подавляющем своем большинстве отличаются высокой ценой реализации (в розницу - 30 руб./1л), а самые дешевые сорта кваса имеют чрезвычайно низкие вкусовые качества. Поэтому потребность в относительно дешевых, но качественных напитках - довольно велика. В связи с этим именно они составляют основу ассортимента ООО «Шмель».

    Продукция обладает следующими свойствами, выгодно  отличающими ее от продукции остальных  производителей и реализаторов прохладительных напитков в Самарской области.

    2.2. Характеристика финансово-хозяйственной  деятельности предприятия.

    Основным  видом деятельности ООО «Шмель» является - производство кваса.

    Основные  технико-экономические показатели по фирме ООО «Шмель» за 2003- 2005 гг. сведены в таблицу 1 приложения 2.

    По  данным этой таблицы проведем анализ технико-экономических показателей  по фирме ООО «Шмель» за 2003-2005 гг.

    Показатель  «товарная продукция» по данным на 2004 г. снизился на 5,5 % по сравнению с 2003 г. по причине использования на тот период неэффективного оборудования, нехватки сырья и материалов, повышением цен на местные сырьевые ресурсы. В 2005 г. по данному показателю наблюдается рост по отношению к 2004 г. на 13,6 % в связи с внедрением в производственный процесс современного высокопроизводительного оборудования (т. е. с повышением технического уровня производства), созданием благоприятных условий труда для работников предприятия, а также с улучшением организации производства и труда.

    Объем реализованной продукции уменьшился на 7,4 % в 2004 г. по сравнению с 2003 г. вследствие недостаточной конкурентоспособности  предприятия на местном рынке и выбора неправильной стратегии поведения (чтобы покрыть свои расходы на производство и реализацию продукции, т. е. себестоимость, фирма установила относительно высокие цены на свою продукцию, в связи с чем утратила часть своих позиций, а соответственно, и покупателей). В 2005 г. наблюдается положительная тенденция и рост на 14 % к 2004 г., что обусловливается в значительной степени повышением вкусовых качеств пива за счет внедрения более нового оборудования.

    По  показателю «фондоотдача на рубль основных производственных фондов» в 2004 г. наблюдается снижение на 5,1 % к 2003 г. в основном по причине использования на производстве устаревшего оборудования. Рост по данному показателю в 2005 г. на 14,3 % по отношению к 2004 г. достигается за счет совершенствования структуры основных фондов (повышение доли их активной части - машин и оборудования, замена устаревших и неэффективных средств труда новыми, высокопроизводительными), улучшением ухода за оборудованием.

    Оборачиваемость оборотных средств в 2004 г. уменьшилась по отношению к 2003 г. на 4,4 % в связи со снижением темпов развития предприятия. В результате более рационального использования денежных ресурсов в 2005 г. наблюдается увеличение оборачиваемости оборотных средств на 10,8 % к 2004 г.

    По  показателю «среднегодовая стоимость ОПФ» наблюдается тенденция к снижению по всему рассматриваемому периоду (2003-2005 гг.) на 0,4 % и 0,6 % в 2004 г. по отношению к 2003 г. и в 2005 г. по отношению к 2004 г., соответственно, вследствие увеличения доли старого оборудования, роста изношенных элементов основных фондов, ухудшения их технико-экономических характеристик.

    По  причине того, что на предприятии  за 2003-2005 гг. не планировалось и не наблюдалось значительного изменения  в количестве и составе персонала  предприятия, средняя заработная плата одного работающего на протяжении всех лет изменяется следующим образом: по данным на 2004 г. к 2003 г. - уменьшение на 6,4 %; на 2005 г. к 2004 г. - рост на 17,6 %.

    Снижение  среднегодовой производительности одного работающего в 2004 г. по отношению к 2003 г. на 5,5 % обусловливается эксплуатацией устаревшего оборудования, требующим постоянного ремонта, а следовательно простоями в работе, и некоторыми факторами социального характера. Сокращение монотонного, тяжелого, вредного труда в результате внедрения новой высокоэффективной техники, повышение привлекательнос- ти труда послужили первопричиной для роста данного показателя в 2005 г. по сравнению с 2004 г. на 13,6 %.