Развитие теоретических взглядов на поведение

       По  различным признакам классифицируются конфликты в трудовых коллективах. Они возникают в связи с  поиском путей решения сложных  проблем, с отношением к имеющимся  недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. и имеют производственную основу. Такие конфликты неизбежны. Сугубо личностную природу имеют  эмоциональные конфликты. Источник таких конфликтов скрывается в личностных качествах оппонентов или в их психологической несовместимости.  

       Эмоциональные конфликты подразделяются на следующие  виды: 

       а) конструктивные; они полезны и  находят выражение в спорах и  дискуссиях;

       б) деструктивные тормозят развитие трудового  коллектива;  

       Все конфликты без исключения негативно  влияют на нервно-психологическое состояние  людей. Человек, переживающий нервное  напряжение постоянно находится  в напряжении. Его организм в это  время очень ослаблен, что может  привести к различным заболеваниям. Это может быть как агрессивность, характеризующаяся гневом, злобностью и грубостью, так и депрессия, при которой человек охвачен  чувством печали, бессилия, а иногда и отчаяния. Депрессия характерна для людей с ослабленной нервной  системой.  

       Однако  многие люди способны быть равнодушными к происходящим конфликтным ситуациям. Напряженные отношения в коллективе с другими субъектами не могут  вывести их из нормального психологического состояния.  

       Причины конфликтов 

       У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. 

       Основными причинами конфликтов в потребительской  кооперации являются: недостаточность  ресурсов; отсутствие сознательной дисциплины; эффективное стимулирование труда; неподготовленность работников к восприятию новшества; наличие серьезных отрицательных черт характера у некоторых людей; неадекватный стиль управления; наличие сильных неформальных групп; коммуникационные препятствия; интриги и другие.  

       Возможность конфликта растет по мере того, как  организации становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей  организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции  и ее разновидностей, потому что  это повышает конкурентоспособность  и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты и эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.  

       Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный может  выражать свое мнение только тогда, когда  его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.  

       Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.  

       Плохая  передача информации может быть как  причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как  катализатор конфликта, мешая отдельным  работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести  до сведения рабочих, что новая схема  оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль  компании и ее положение среди  конкурентов, подчиненные могут  отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться  из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных  обязанностей.

       Для возникновения конфликта необходимо наличие следующих компонентов: конфликтной ситуации и инцидента.

       Основой конфликта являются участники и  объект конфликта, вызвавший эту  ситуацию.

       Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:  

       1.Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

       2.Меньшая степень сотрудничества в будущем.

       3.Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

       4.Представление о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

       5.Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

       6.Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

       7.Смещение акцента: придание “победе” в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.  

       Пути  разрешения 

       Для разрешения большинства конфликтов достаточно устранить их материальную основу: улучшить организацию труда, наладить бесперебойное снабжение  сырьем и материалами, изменить порядок  материального стимулирования или  произвести структурные изменения  в коллективе. Разрешению конфликта  способствует его открытое обсуждение. 

       Для успешного разрешения делового конфликта  необходимо не только установить природу, объект и участников конфликта, но и  выяснить динамику его развития. Она  состоит в том, что любой деловой  конфликт, оппоненты которого постоянны, имеет тенденцию переходить в  эмоциональный конфликт. Затянувшийся деловой конфликт может привести к тому, что произойдет потеря объекта  конфликта и сам объект потеряет значимость для оппонентов, и также  сформируется негативное отношение  оппонентов друг к другу. Попытка  руководителей потянуть процесс  протекания конфликта приводит лишь к обострению делового конфликта, стабилизации напряженных отношений меду участниками  конфликта и образованию эмоционального конфликта.  

       Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать  единственной причиной конфликтной  ситуации, но в общем случае это  всего лишь один из факторов. Нужно  начать с анализа фактических  причин, а затем применить соответствующую  методику.  

       Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт. Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.  

       Это еще один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространенных механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчиненный знает, чьи решения  он должен исполнять.  

       Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.  

       Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.  

       Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Его  позиция - не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.  

       При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что  “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. Такой “сглаживатель” старается  не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в  солидарности. Но при этом можно  забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить  мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет “взрыв”.  

       В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.  

       Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.  

       Данный  стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  использует такой стиль? не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем  организации. Ниже приведены некоторые  предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта:  

       1.Определите проблему в категориях целей, а не решений.

       2.После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

       3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

       4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

       5.Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.  

       Конфликты неизбежны в условиях нашей современной  жизни, поэтому чтобы избегать их, или, по крайней мере, правильно вести  себя в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны  приходят к среднему решению или  самому, если это возможно, разрешить  сложившийся конфликт.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.Опишите  культуру процессов  и технологий в  одном из трудовых  коллективов 

       Индивидуальная  личность как отдельный работник мало что может сделать. Поэтому  они объединяются в группы, а группы в коллектив. Группа- эта союз двух или более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели.