Разработка и реализация различных бизнес-стратегий на примере предприятия

Признаками, определяющими  тип планирования, являются:

-   степень неопределенности в планировании;

-   временная ориентация идей планирования;

-   горизонт планирования;

-   метод реализации.

В зависимости от степени  неопределенности плановой деятельности систему планирования на предприятии  можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют  в полностью предсказуемой среде  и не имеют недостатка в информации. Этот тип называют детерминированным. Но каждое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенности, поэтому в чистом виде данный тип не применяют. Другой тип систем планирования предполагает недостаток в определенности во внешней  среде и дефицит информации для  принятия решений.

Систему планирования, не дающую полной предсказуемости результата, называют вероятностной (стохастической). Практически каждое предприятие, осуществляя  общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью  результатов. Но степень неопределенности может варьироваться в зависимости  от уровня экономического развития, исторического  периода и других факторов.

Вариантами вероятностных  систем планирования являются следующие:

-     планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуации, в которой присутствует высокая степень уверенности в исходе событий;

-     планирование под личную ответственность. Этот вид приемлем для противоположной первому типу ситуации – ситуации полной неопределенности;

-     планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности предприятия, а с другой – учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Типы планирования различаются  также в зависимости от того, ориентированы  ли основные идеи плановика в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (ориентированное на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (основанное на взаимодействии трех предыдущих типов планирования).

Основной метод реактивного  планирования – это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется  с точки зрения ее возникновения  и прошлого развития. Найти в прошлом  причину проблемы, подавить ее или  сдержать – и проблема исчезнет. То есть реактивное планирование опирается  на предшествующий опыт и осуществляется «снизу вверх». Первоначально выясняются нужды низших подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует и передает на следующий уровень – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план нижестоящими (в иерархии) подразделениями не корректируется.

При инактивном планировании (инертность) не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем  стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие (нынешние) условия как достаточно хорошие, как приемлемые.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие  изменения, поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который предъявляется экономически наиболее выгодным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Понятие, виды  и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия

Предприятие – это производственная единица, представляющая собой целостный  организм, состоящий из нескольких функциональных подсистем. От качества работы этих подсистем зависит эффективность  деятельности предприятия в целом. Принципиально важное значение имеет при этом стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей предприятия и путей  их достижения. Стратегическое планирование является фундаментом при подготовке всех управленческих решений, функции  предприятия, мотивации и контроля. Известны две различные трактовки  стратегии. Под первой понимается долгосрочный план достижения долгосрочной цели. Такой  подход основывается на том, что все  изменения предсказуемы, все происходящие в среде процессы детерминированы  и поддаются полному контролю и управлению. Во второй трактовке  под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции  предприятия в окружающей среде, приводящее предприятие к целям. При этом исключается детерминизм  в поведении предприятия, предполагается свобода выбора с учетом изменяющейся ситуации.

Стратегия в общем виде – это детальный комплексный  план, предназначенный для выполнения миссии предприятия, достижения ее целей; указание о том, как перевести  предприятие оттуда, где оно находится  сейчас, туда, где оно хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов. По форме – это разновидность  управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, описаний. По содержанию стратегия – модель действий, инструмент достижения целей предприятия. Стратегия предприятия должна постоянно  развиваться, так как невозможно продумать заранее все до мелочей  и затем долго жить без изменений. Всегда возникает что-то новое, на что  надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические перспективы. Поэтому задачи изменения  стратегии постоянны.

Главными вопросами разработки стратегии являются:

-     каковы изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

-     в каком направлении должна развиваться товарная политика предприятия с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным);

-     в каком направлении должно идти развитие предприятия (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом);

-     как сделать реальным новое состояние предприятия (как осуществить намеченные цели, какие изменения на предприятии необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

Стратегия выполняет следующие  функции:

-     задает направления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

-     обеспечивает каждому подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачами предприятия;

-     стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

-     вынуждает предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

-     определяет альтернативные действия или комбинации действий;

-     демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности;

-     создает основу для распределения ресурсов.

Итак, стратегия – это  система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития предприятия, сферы, форм и способов его деятельности в изменяющейся среде и порядок распределения  ресурсов для достижения поставленных целей.

Определение стратегии для  предприятия принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  оно находится. Но в общем случае известны три основных подхода к  выработке стратегии поведения  организации на рынке.

Первый подход связан с  лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий  связан с тем, что предприятие  добивается самых низких издержек производства и в реализации своей продукции. В результате этого оно может  за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей  доли рынка. Фирмы, реализующие такой  тип стратегии, должны иметь хорошую  организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую  базу, а также хорошую систему  распределения продукции.

Второй подход к выработке  стратегии связан со специализацией производства продукции. В этом случае предприятие должно вести высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей  области. Это приводит к тому, что  покупатели выбирают продукцию данного  предприятия, даже если цена и достаточно высокая.

Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия  на выбранном рыночном сегменте. В  этом случае детально выясняются потребности  определенного сегмента рынка в  определенном типе продукции. Предприятие  может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации  в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Но обязательно, чтобы предприятие  строило свою деятельность лишь на анализе потребностей клиентов определенного  сегмента рынка.

Кроме того, выделяют базисные стратегии, отражающие подходы к  росту предприятия и связанные  с изменением состояния одного или  нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия  внутри отрасли, технология. Каждый из пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: не изменившееся состояние; новое состояние.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль; положение предприятия внутри отрасли; технология). При таких стратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на новый рынок.

Конкретными типами стратегии  первой группы являются следующие:

-     стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

-     стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-     стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Ко второй группе базисных стратегий относятся те, что связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если оно находится в «сильном бизнесе», не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности (слияние или поглощение), так и путем расширения изнутри. Слияния можно классифицировать по следующим четырем признакам:

1.    Горизонтальные слияния – такие слияния происходят между предприятиями, работающими на одном сегменте рынка (в одной отрасли) и специализирующимися на производстве сходной продукции или предоставлении сходных услуг. Эту группу принято разбивать на две подгруппы: слияния, расширяющие географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; слияния, расширяющие производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя.

2.    Вертикальные слияния – это слияния, благодаря которым предприятие-покупатель пытается расширить свою операционную деятельность либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до поставщиков сырья, либо на последующие производственные стадии – до конечных потребителей продукции. Это направление в России часто связывается с установлением контроля над неплатежеспособными потребителями путем конвертации задолженности в акции либо с помощью процедуры банкротства с назначением лояльного кредитору внешнего управляющего.

3.    Родственные, или концентрические, слияния обычно определяют как слияния предприятий, «сходных по природе и действиям». При этих слияниях предприятие-покупатель и предприятие-цель связаны между собой базовой технологией, производственным процессом или через рыночную нишу.

4.    Конгломеративные слияния происходят между предприятиями, абсолютно несоприкасаемыми между собой как сегментом рынка, так производственно-снабженческими связями. Основная цель, которую преследует предприятие-покупатель, проводя подобный тип слияния,– это диверсификация своих операций.

Третьей группой базисных стратегий считают стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются, если предприятие больше не может развиваться на рынке с конкретным продуктом в границах своей отрасли.

Основными видами стратегий  диверсифицированного роста являются следующие:

-     стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

-     стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

-     стратегия конгломеративной диверсификации, предусматривающая расширение за счет производства, технологически не связанного с уже производимыми продуктами.