Производительность труда

    Хочется сделать еще одну поправку. Производительность труда считается обычно либо в «натуральных единицах» (например, количество квадратных метров произведенной продукции, или тысяч тонн, или что-то иное) на одного сотрудника, либо в денежном выражении (оборот на одного сотрудника). Сопоставлять натуральные единицы может быть довольно трудно, особенно если речь идет, например, об услугах, и в любом случае надо точно понимать сопоставимость данных «натуральных единиц». Когда мы считаем производительность в денежном выражении, сравнивать ее существенно проще. Однако необходимо учитывать фактор цен: если финансовый показатель, от которого считается производительность, в той или иной компании (торговой, например) очень сильно зависит от цены на продукт, то при подсчете производительности труда надо приводить цены в сравниваемых компаниях к сопоставимому виду.

    Какие ходы (рецепты, пути) повышения производительности эффективны в нашей стране?

    Есть  традиционный ответ консультантов  на этот вопрос: надо оптимизировать бизнес-процессы, и производительность труда повысится. Это, безусловно, один из методов. В то же время практика показывает, что этот подход долог и труден, и, к сожалению, далеко не всегда приводит к желаемым результатам, хотя бы потому, что «процесс» — живой, он не стоит на месте, и, пока его описывают и оптимизируют, он «убегает», меняется и вот уже снова требует оптимизации.

    С другой стороны, однозначного и подходящего для всех компаний ответа на этот вопрос не существует, потому что в каждой организации есть свои уникальные особенности, свои причины недостаточной эффективности и свои возможности для повышения производительности.

    Существует HPI-подход , который пока достаточно нов для российского рынка, однако активно применяется на западе и уже показал очень хорошие результаты в России

    Суть  этого подхода в том, в организации (или ее отдельном подразделении) выявляются ключевые факторы, влияющие на производительность труда именно в данной конкретной компании (команде), и предлагается фокусная программа повышения эффективности на основании результатов проведенного анализа.

    Причины низкой производительности в каждом конкретном случае могут оказаться в самых разных областях: мотивации сотрудников, навыках персонала, системе постановки целей, культуре организации или какой-либо иной области. И «лечение» в каждом случае окажется индивидуальным.

    Приведу пример одного из реализованных проектов. В одном из крупных подразделений большой производственной компании в течение нескольких лет наблюдалась следующая картина: сотрудники много и хорошо работали, были высококлассными специалистами, однако постоянно работали в цейтноте и, по собственной оценке, а также оценке смежников и руководства, «ничего не успевали» — их итоговая производительность была ниже желаемой. Подразделение занималось реализацией IT-проектов для всей компании, многотысячной и территориально распределенной.

    Самые очевидные решения — тренинг по тайм-менеджменту и внедрение проектного управления — были реализованы, однако ни к чему не привели. Проведенное исследование показало, что ключевых проблем низкой производительности несколько:

    В подразделении на системном уровне отсутствует процедура приоритезации (сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи).

    Они хорошие эксперты, но плохие менеджеры (выполняют всю работу сами, не способны делегировать, контролируют по мелочам).

    В подразделении царит культура индивидуального успеха — люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало (в том числе — не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями).

    Система отчетности сложная, неудобная, отнимает у сотрудников массу времени и не отвечает их потребностям.

    Был предложен ряд решений, основные из которых: Создать на уровне департамента систему приоритизации проектов (продуманы специальные процедуры, позволяющие, в том числе, учитывать интересы бизнеса при расстановке приоритетов):

    Изменить  систему мотивации сотрудников  департамента, мотивировать их на общий результат (были введены бонусы за коллективный результат, а также ряд совместных со смежниками показателей эффективности).

    Разработать систему распределения полномочий между сотрудниками данного подразделения и смежными подразделениями.

    Запущена  внутренняя программа поиска «зон развития команды», в ходе которой сами сотрудники определяли недостающие их команде ресурсы для повышения эффективности.

    Оптимизирована  система отчетности.

    Уже через несколько месяцев можно  было наблюдать существенный рост производительности труда и другие позитивные изменения: в департаменте существенно сократилось количество авралов и неурочной работы — на 25%, число зафиксированных сбоев в работе сократилось на 65%, количество жалоб со стороны смежников сократилось на 80%.

    Этот пример показывает, что реальные причины низкой производительности могут лежать совсем не там, где мы привыкли их искать. 

3. Передовой опыт Калмыкии на примере ГУП завода «Телерадиобыттехника».

 

    Государственное унитарное предприятие завод  «Телерадиобыттехника» было организовано в соответствии с Распоряжением Госкомимущества РК № 93 от 16.03.1998 г. и ГРП РК регистрационный номер э-1-158 от 19.03.98 г.

    Предприятие расположено  г. Элиста, 3 микрорайон, д. 23.

    Основными видами деятельности предприятия является оказание услуг по ремонту бытовой техники, радиоаппаратуры, ремонту и пошиву обуви, одежды, парикмахерские услуги, ремонт автомобилей.

    Во  главе предприятия стоит директор, который определяет основную стратегию  предприятия. В подчинении у директора  находятся коммерческий директор, технолог, бухгалтерия, состоящая из двух бухгалтеров, которые подчиняются непосредственно директору и отвечают за правильность ведения отчетной бухгалтерской документации и учета различных операций хозяйственной деятельности предприятия. 
 

      Таблица 1 – Основные технико-экономические  показатели деятельности ГУП завода «Телерадиобыттехника».

      Как видно из вышеприведенной таблицы, выручка от продажи осталась практически  на том же уровне, несмотря на то, что  среднесписочная численность персонала снизилась на 17,1%. Это вызвано увеличением среднегодовой выработки на одного работающего на 17,62%. Себестоимость проданных услуг увеличилась на 12,6%, что привело к снижению прибыли от продажи на 47,5%, что составило 137 тысяч рублей. Как следствие, рентабельность продукции снизилась на 15,3%. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной платы одного работающего на 6,47%, которая составила 1,744 тысяч рублей.

      Для выработки механизма мотивации  труда работников в выпускной работе необходимо провести более глубокий анализ экономической деятельности завода «Телерадиобыттехника»

      Обеспеченность  предприятия нужными трудовыми  ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства.

      Анализ  состава численности по категориям работающих представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ численности по категориям работающих ГУП Завода «Телерадиобыттехника» за 2007-2008 гг.

      Среднесписочная численность работников за анализируемый  период снизилась на 17,14%. Несмотря на увеличение в общей численности  промышленно-производственного персонала на 1,7% темп роста снизился на 15,63%.Это вызвано сокращением численности рабочих на 14,81%, а также служащих на 20%

      Причины сокращения и анализ движения работников на предприятии представлены в таблице  3.

Таблица 3 – Анализ движения работников на ГУП Завода «Телерадиобыттехника» за 2007-2008 гг.

      Из  данных таблицы 3 видно, что на предприятии происходит постоянное движение персонала: сокращается число принятых, количество уволенных по собственному желанию осталось на прежнем уровне, из-за нарушений трудовой дисциплины увеличилось на 100%. В целом численность на конец отчётного периода снизилась на 14 человек, что и дало общее уменьшение среднесписочной численности на 17,1%.

      Для характеристики интенсивности движения работников рассчитывают следующие коэффициенты:

• коэффициент оборота по приёму (Кпр):

      - значение коэффициента оборота  по приёму за 2007г.:

      

        
 

• коэффициент оборота по выбытию (Кв):

      Значение коэффициента оборота по выбытию за 2007 и 2008 гг. соответственно равно:

       ,

       ;

• коэффициента текучести кадров (Кт):

      Внеплановых увольнений за анализируемый период не происходило, поэтому коэффициент текучести равен коэффициенту оборота по выбытию.

• коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с.):

      Значения  коэффициента постоянства персонала  за анализируемый период 2007-2008 гг. будет соответственно равен:

       ;

       .

      В целом можно характеризовать  работу предприятия как стабилизирующуюся (0,57<0,76). 

    2.3.1 Анализ производительности труда  на примере ГУП Завода «Телерадиобыттехника». 

      Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени (таблица 4).

Таблица 4 – Использование трудовых ресурсов предприятия ГУП Завода «Телерадиобыттехника» за 2007-2008 гг.

      Как показывают данные таблицы 4 на предприятии в отчётном году сократилось время отработанных одним рабочим на 2,9%, таким образом целодневные потери составили 6 дней на 1 рабочего, весь персонал – 138 дней или 966 часов (138*7). Количество отработанных часов в целом увеличилась на 1,5% за счёт увеличения средней продолжительности рабочего дня на 4,6%. Фонд рабочего времени снизился за анализируемый период на 13,5%, т.к. уменьшилась среднесписочная численность рабочих на 14,8%.

      Большая часть потерь рабочего времени связана  с субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Таблица 5 – Исходные данные для факторного анализа производительности труда работников ГУП Завода «Телерадиобыттехника» за 2007-2008 гг.

      Анализируя  данные таблицы 5 можно сделать выводы, что среднегодовая выработка продукции на одного работающего увеличилась на 17,62%. Это произошло на счёт увеличения доли рабочих в общей численности на 2,8% и среднегодовой выработки рабочего на 16,50%, на которую повлияло, в свою очередь, снижение количества отработанных дней на 2,9%.