Производительность труда

    О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы пожизненного найма и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

    Известный специалист в области менеджмента  М. Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные исследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии. Согласно результатам исследования, полученным путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что "система пожизненного найма движется к своему краху".

    Новые формы найма рабочей силы, которые  постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

    Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.

    Другой  гибкой формой является повторный, или  вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

    К сравнительно новым формам найма  относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса "система обязательного набора" может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести кадров. Ведь перевод проводится в рамках одной компании.

    Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый "групповой пожизненный найм". Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.

    Итак, подводя итог вышесказанному, можно  сделать вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

    Оплата  труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство. Учитывая японский опыт оплаты труда, можно избежать множества аналогичных проблем.

    Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы.

    1. Зависимость оплаты труда от  стажа. Японцы считают, что  после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

    Решение об увеличении заработной платы принимает  служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

    2. Зависимость оплаты труда от  жизненных пиков. Таких пиков  в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28 - 29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы, и т.д.

    3. Зависимость оплаты труда менеджеров  от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

    4. Жесткая зависимость оплаты труда  от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

    5. Одна из самых низких в мире  дифференциация в оплате труда  - 1: 4 (в Швеции -1: 3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4 - 5 раз

    Скорее  всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем работников высшей квалификации.

    В сфере организации труда у  нас следующие проблемы: хронические  задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1: 26).

    Некоторые из этих вышеперечисленных проблем  можно изменить уже сегодня японскими  методами.

    Основой производительности труда служит его  стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:

    - повышение заработной платы;

    - регулярные выплаты бонусов;

    - выплаты различных единовременных  пособий на поддержание благосостояния;

    - заранее оговоренная выплата  крупных выходных пособий.

    О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила

    Особенно  заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 90-х годов составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких предприятиях

    Эффективным экономическим стимулом являются также  бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

    Повышению трудовой активности персонала в  значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

    Действительным  экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва.

    Среди психологических стимулов можно  выделить следующие:

    - непосредственное психологическое  воздействие на работников;

    - вовлечение их в различные производственные движения;

    - установление "человеческих отношений  в промышленности" и т.д.

    Одной из главных особенностей японского  менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем случае. В Японии (в отличие от России) при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных коллег.

    Обучение  и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей.

    В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в  завтрашнем дне. Заботясь о своих  подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике. 
 

    2.2 Задача президента: в 4 раза за 12 лет. 

    Покидая президентский пост, Владимир Путин, похоже, по максимуму напряг властную элиту. Реализация инновационного сценария развития, заявил он на заседании Госсовета, позволит нам добиться кардинального повышения производительности труда. В основных секторах российской экономики должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост этого показателя за 12 лет.

    Ориентиры, озвученные президентом, выглядят настолько  фантастическими, что в экспертном сообществе тут же родилась и пошла гулять версия: аппарат-де что-то напутал, дал президенту не те цифры. Однако ровно через шесть дней на встрече с журналистами Путин развеял все сомнения, еще раз повторив относительно роста производительности труда: в четыре раза за 12 лет! Способна ли Россия на такой рывок? Что надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

    Это предельно амбициозная задача. Сегодня  темпы роста производительности труда в России - 6-7 процентов в год, предстоит довести их до 12-13 процентов, то есть практически удвоить. Сделать это невозможно без коренной модернизации экономики, включающей в себя очень широкий спектр направлений - от технологического перевооружения предприятий и активизации инновационной деятельности до радикального повышения качества человеческого капитала и перестройки институциональной структуры государственного сектора науки. Причем речь должна идти не об отрывочных импульсивных действиях, а именно о системе мер, которые очень быстро надо начать реализовывать. Понимание, что и как нужно делать, сегодня есть, главное - не дать втянуть себя в аппаратно-бюрократический процесс принятия решений с его размеренной подготовкой, обсуждением, бесчисленными согласованиями и т.д. Понятно, что любое решение необходимо обосновывать и обсуждать, но делать это надо будет предельно оперативно.

    На производительность труда влияет целый ряд факторов. Можно назвать, по меньшей мере, четыре ключевых:

    Уровень аутсорсинга 

    Оборудование  и производственные технологии

    Степень автоматизации производства

    Организация труда (сюда можно отнести, в том числе, квалификацию и навыки персонала)

    Первые  три фактора существенно различаются  для российских и западных предприятий. Уровень аутсорсинга в западных компаниях очень высок. Там принято отдавать на аутсорсинг все, что только возможно: транспорт, ремонт, обслуживание и множество других «вспомогательных» функций. В то время как в России эта практика существенно меньше распространена в силу ряда обстоятельств (общая неразвитость этого подхода, резкое удорожание услуг в случае выведения их на аутсорсинг, снижение качества предоставляемых услуг и т.д.) Западные предприятия часто нацелены на постоянное обновление оборудования и использование новейших производственных технологий, чего не скажешь о российских.