Профессиональное обучение: значение, сущность, проблемы. Формирование человеческого капитала

Вариант 1 подходит в случаях, когда организация небольшая  или уровень ответственности сотрудников и их заинтересованность в самом развитии очень невысоки.

Вариант 2 подходит для  случаев, когда организация большая (или средняя) и ей необходимо не только обучить сотрудников, но и  постоянно развивать свой персонал.

Вариант 3 подходит в случае, когда HR-система только формируется или в организации есть очень сильная установка на аутсорсинг услуг. Сейчас таких организаций все меньше, поскольку аутсорсинг далеко не всегда приводит к снижению издержек.

Приведем перечень форм обучения персонала, которые позволяют обучать сотрудников наряду с уменьшением затрат.

1. Частичная компенсация затрат на повышение квалификации. Способствует сокращению расходов, дает уверенность в мотивации самого сотрудника к обучению. Например, в сети спортивных магазинов в Москве HR-менеджер инициировал проведение еженедельных мини-семинаров по продукции компании. Каждый сотрудник мог самостоятельно выбирать тему для семинара, что в итоге привело к значительному повышению уровня обслуживания покупателей и, как следствие, к увеличению объема продаж.
2. Обучение действием. Основные особенности системы состоят в том, что участники решают реальные задачи, а не изучают искусственные модели или упражнения, работают на достижение конкретных целей, значимых для компании. В процессе взаимодействия они учатся друг у друга, а не у тренера или наставника. Данный метод повышает мотивацию участников к получению знаний и улучшению качества работы, а также предоставляет уникальную возможность стать профессионалом в своем деле, начиная практически с нуля.
3. Профессионалы компании, выступающие в роли внутренних тренеров,- еще одна форма обучения за счет внутренних ресурсов компании. Организация внутрифирменного повышения квалификации сотрудников в смежных областях, знания в которых люди часто вынуждены получать самостоятельно во внешних учебных организациях. Выбор специалиста, мотивация его к обучению сотрудников и создание условий для обучения.
4. Интернет- обучение также позволяет сэкономить средства на обучении (вебинары- интерактивные виртуальные семинары, на котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио- или видеочатах в онлайн- режиме( наиболее известные: Webex,Interwise,Adobe),;и дистанционные программы повышения квалификации. Данное обучение обходится компаниям на порядок дешевле очного обучения сотрудников. Недостаток использования дистанционного вида интернет- обучения- отсутствие возможности живого общения между участниками и докладчикам, следствием чего является низкая вовлеченность в процесс обучения, кроме того существует необходимость выполнения определенных технологических условий. Достоинствами данного вида обучения являются невысокий уровень затрат на проведение, доступность для участников, широкий охват аудитории.
5. Технологии фасилитации. Суть метода в обучении контролировать процесс «мозгового штурма» сотрудников, обмена идеями и мнениями. Фасилитатор- ведущий сессии, его задача- помочь участникам заговорить, начать делиться мыслями, вариантами решения проблемы. Активно используют в своей повседневной работе технологии фасилитации компании «ВымпелКом» и Mars. Затраты на обучение технике фасилитации полностью оправдываются реальными результатами ее проведения. Активно используют в своей повседневной работе технологии фасилитации такие компании, как «Вымпелком» и Mars.
6. Технология open space. Заключается в самоорганизации человеческих сообществ в бесконтрольной ситуации. Условия метода: четкая тема, время для обсуждения, место и лидер. Необходимо обеспечить непрерывность процесса (1-3 дня). Участники собираются в определенном месте и обсуждают поставленную проблему, вырабатывают новые способы решения задач.⁸

Внутреннее обучение с каждым годом использует все  большее число крупных и средних  предприятий. Именно такой способ обучения персонала вибирают руководители, так как он действительно значительно экономит затраты и приносит хорошие результаты.

 В 2008 г. компания Renault Россия столкнулась с необходимотью профессионального обучения персонала и внедрила в свою деятельность Систему Внутреннего Обучения сотрудников, не прекращая внешнего обучения персонала. Из 73 сотрудников компании была сформирована группа внутренних преподавателей. В течение года эта система эффективно применялась в компании, в 2009 г. были подведены итоги, сравнили показатели внутреннего и внешнего обучения.

Оценка эффективности по 20-ти бальной шкале:

Внешнее обучение- 18,02;

Внутреннее обучение- 17,46.

  Руководство компании утверждает, что это хорошие показатели. Оценки внешнего и внутреннего обучений в Renault Россия находятся примерно на одном уровне. Нормой в целом по компаниям Renault считается 15,2 балла.

Посещаемость:

курсы внешнего обучения — 94%

курсы внутреннего обучения — 85%

Эта разница меньшего на 9 % присутствия сотрудников на внутреннем обучении объясняется тем, что есть ресурсы для развития "бренда" внутренних обучений, т. е. не все сотрудники еще осознали насколько эффективнее пройти специально организованное внутреннее обучение, чем просто задавать бесконечные вопросы своим коллегам во время работы. Компания удовлетворена результатами и  планирует с каждым годом увеличивать число сотрудников, которые должны пройти внутреннее обучение, так как доля внутренних обучений составляет 39%. Нормой в RENAULT считается 80% (во Франции).⁹

 

 

 

 

 

 

4. Практическое решение  поставленной проблемы

С необходимостью решения  проблемы высоких издержек на профессиональное обучение персонала столкнулась компания ОАО «Автофрамос». Вначале 2008 г. менеджмент компании находился в той стадии своего развития, когда назрела необходимость в подготовке руководителей, способных в 2010 г. управлять производством удвоенной мощности. Существующее на тот момент положение дел требовало большей компетентности руководителей первого уровня, нужно было активно развивать менеджерские навыки начальников производственных участков (100 человек, обеспечивающих ежедневное выполнение плана производства и регулирующих деятельность 1300 рабочих). Для решения данной проблемы, руководство компании воспользовалось  услугами консалтинговой компании ASTG, которая в свою очередь предложила внедрение самоподдерживающейся системы обучения и развития персонала (ССОР).¹⁰

ССОР- это система, позволяющая  организации развивать компетенции  своих сотрудников. Ее отличие от внутренней системы обучения в том, что помимо обучения и оценки персонала  специалисты службы HR и линейные руководители (менеджеры, супервайзеры) обеспечивают развитие навыков подчиненных, применяя специально разработанный комплекс мероприятий, т.е. они не только требуют от подчиненных выполнения стандартов, но и помогают сотрудникам развиваться.

Процесс формирования ССОР:

1) внешние консультанты  и тренеры проводят диагностику  потребностей а обучении;

2) происходит разработка  тренинговых программ;

3) производится  тестирование  данных программ;

4) внедрение тренинговых  программ;

5) создание программы поддержки знаний, умений и навыков силами самой организации (разработка документации, обучение внутренних тренеров, линейных руковкдителей);

6) внедрение программы  на предприятие.

В результате внедрения  прогаммы тренинги проводят уже внутренние тренеры, а супервайзеры/менеджеры на местах поддерживают и контролируют уровень знаний, умений и навыков персонала. В общих чертах и наиболее просто суть данной системы состоит в том, что руководители компаний обучаются сами, и вдальнейшем передают свои знания персоналу. Как утверждают разработчики данной программы, ее применение гарантирует устойчивый и долгосрочный рост уровня навыков и знаний, который определяется с учетом потребностей компании, а следовательно, зная заданный уровень (перечень конкретных знаний и навыков), эффективно контролировать и уровень владения ими. Кроме того, важнейшим плюсом ССОР является экономия на издержках.

В результате внедрения  данной системы ОАО «Автофрамос» получила следующие выгоды:

-менеджеры получили  знания и навыки, позволившие им улучшить свою работу сразу же после обучения;

-топ-менеджеры перестали  быть «заказчиками обучения»  и перешли в статус «реализаторов  прогресса управленческой функции».

-эффективные алгоритмы  деятельности менеджеров были  переведены на уровень официальных стандартов поведения, развиваемых и контролируемых непосредственными руководителями обучаемых.

Данная система оказалась  эффективной не только в компании ОАО «Автофрамос», но и и в компании, производителе FMCG-товаров, где руководство столкнулось со следующей проблемой: имелась внутренняя система обучения, при этом компания практически ничем не отличалась от конкурентов: ее товары, несмотря на активную работу маркетологов, аналогичны продукции конкурентов и в сознании потребителя не вызывали стойких ассоциаций с конкретным производителем. Оставалось надеяться на развитие эффективной коммуникации с клиентами, что позволило бы компании выделиться из общего ряда и завоевать приверженность потребительской аудитории.

Консалтинговой компанией  были произведены замеры до и после обучения в тестовой группе и сравнили их с показателями контрольной группы, участники которой не проходили обучение. Эффективность деятельности в тестовой группе возросла на 25% сразу по окончании обучения и держалась на этом уровне в течение недели. Через 21 день она  превышала показатели контрольной группы на 10%, а через 90 сравнялась с ними. Поэтому компании было предложено внедрить ССОР, что она и сделала. Результатами, полученными благодаря внедрению программы компания осталась удовлетворена, так как она позволила добиться поставленной задачи, избежав при этом крупных затрат.

ССОР, на мой взгляд, является оптимальным решением проблемы высоких издержек на профессиональное обучение для компаний. Благодаря такой системе обучения персонала, сотрудники получают именно те знания, которые необходимы для работы в компании, так как разработка программы обучения осуществляется после диагностики потребностей работников в обучении, следовательно программа полностью соответствует целям компании. Кроме того, она значительно уменьшает издержки на обучение персонала и позволяет при этом не только не снизить, но значительно повысить качество знаний, умений, навыков сотрудников.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Факт необходимости  и большого значения профессионального обучения бесспорен. Сегодня существует большое количество возможностей для обучения сотрудников. Консалтинговых фирм все больше, разнообразие методов обучения постоянно увеличивается, существующие методы изменяются и дополняются. 

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей фирмы, обеспечивать максимальную готовность сотрудников к решению задач, стоящих перед ними. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация, стимулирование персонала и т.д.) должно подчиняться единой цели-обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития, включающего непрерывное обучение сотрудников в процессе реализации поставленных задач.

Тема развития и обучения сотрудников всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность, но не  все осознают, что кадры требуют значительных инвестиций. Однако, не стоит отказываться о обучения персонала, стараясь на этом сэкономить средства, необходимо искать варианты менее затратного, но при этом не менее эффективного способа профессионального обучения.

Однако понятно, что в любом случае развитие персонала требует капиталовложений, но  как говорится «Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность». ¹¹

Приложение

Взаимосвязь понятий, изученных  в курсах блока

«Экономика и управление человеческими ресурсами»

 

Название темы Курсовой работы	1.Экономика человеческого  капитала	2. Рынок труда и  занятость в сфере услуг	3.Управление персоналом	4. Организационное поведение
Профессиональное обучение: значение, сущность, проблемы. Формирование общего и специального капитала.	Человеческий капитал(2) инвестиции в человеческий капитал (1) Общий и специальный  ЧК(2)	Образовательные услуги(17)	Персонал (1) Квалификация персонала (1) Профессиональное обучение(2) Виды профессионального  обучения(6) Компетентность (24)	Организация с внутренним обучением (20)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

Баева О.Н. Организационное  поведение : учеб.- метод. Комплекс/ авт.-состав. О.Н.Баева.-Иркутск: Идз-во БГУЭП, 2005.-42с.

Курганский С.А. Основы теории человеческого капитала: Учеб.пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА,1996, с.24

Новый энциклопедический  словарь. - М.: Большая российская энциклопедия: РИПОЛ Классик, 2004. - 1456 с.

Типатов Н.В. Заинтересовать или обучить?//Управление развитием  персонала – 2010-№3-с. 194-199.

Пшеницина Ю.В. Формирование отношения к обучению// Управление развитием персонала.- 2010-№3-с 174-178.

Попова И.А. Самоподдерживающаяся система обучения и развития: как, снижая издержки, повысить качество обучения и развития персонала.//Управление человеческим потенциалом-2009-№4-с.134-150.

Хабибуллина С.А., Козлова  Е.М. Построение системы обучения в  компании//Управление развитием персонала-2009-№3-с. 198-206.

Багрий М.А. Технологии в системе развития и обучения компании//Управление развитием персонала-2009-№1

Литвинова Н. Как съэкономить  на обучении персонала?//Современные  технологии бизнеса Восточная Сибирь-2008-№4-с. 44-46.

Погуляева Е.В. Виды и  формы обучения. Оптимизация затрат на обучение: смена приоритетов//Управление развитием персонала-2009-№3-с. 208-212.