Профессиональное обучение: значение, сущность, проблемы. Формирование человеческого капитала

 Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации  о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка  рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

3. Анализ долгосрочных  и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой  персонала и анализ проблем,  мешающих эффективной работе. Выявленное  в результате наблюдения несоответствие  работы персонала установленным  стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ  заявок на обучение персонала  от руководителей подразделений.  Сегодня это один из наиболее  распространенных в российских  организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки  и предложения работников. Если  работник заинтересован в получении  определенных знаний и навыков,  он может подать заявку на  имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы  с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие  требования к квалификации персонала.  Изменение стандартов или внедрение  новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения. Например, переходу предприятия на работу по стандартам ISO 9000 должно предшествовать обучение основных категорий персонала.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные  оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение  о потребности в обучении, либо  основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы профессионального обучения

Основными проблемами профессионального обучения являются:

1).  сложность оценки эффективности обучения;

2). незаинтересованность персонала в обучении;

3). краткосрочный эффект от полученного обучения;

4).сложность подбора необходимой программы обучения, соответствующей целям предприятия;

5). дороговизна обучения.

Из перечисленных проблем, наиболее важной, на мой взгляд, является проблема высоких издержк на профессиональное обучение сотрудников.  Рассмотрим каждую проблему, более подробно остановившись на последней.

3.1. Сложность в оценке эффективности.

 Выделим четыре основных критерия оценки эффективности профессионального обучения:

1. Реакция обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.
4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Оценить эффективность  обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. К  примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

На ОАО «Ульяновский Автомобильный  Завод» реализована система оценки процесса обучения на осове реакции  его участников, состоящая из трех уровней:

-анкетирование слушателей;

-расчет критериев оценки процесса  обучения;

-расчет параметров  оценки процесса обучения

На каждом уровне экспертами рассчитываются определенные показатели, на основе которых  строятся шкала эффективности по каждому критерию и на основе этого  делают выводы об эффективности профессионального обучения сотрудников.⁶

 

 

 

 

 

 

\

 

3.2. Незаинтересованность персонала в профессиональном обучении.

Были времена, когда  заказывать тренинги для персонала  было престижно и модно. Сегодня  большинство современных руководителей хотят видеть конкретные результаты обучения своего персонала. Обучение рассматривается как инвестиции в развитие бизнеса. Однако не всегда сотрудники идут на обучение с удовольствием. Сегодня актуален вопрос: как заинтересовать персонал в обучении.

Сам вопрос, как заинтересовать сотрудников в обучении, чаще всего  говорит о нерешенной задаче мотивации.

Рассмотрим ситуацию, когда мотивация персонала к  обучению низкая. Чаще всего это  происходит по следующим причинам:

• Неудачный график и сроки проведения обучения;
• Сотрудников направляют на обучение в приказном порядке, без учета пожеланий слушателей;
• В первую очередь декларируются цели компании, о целях же сотрудников никто не вспоминает, в результате чего будущие слушатели не понимют:
• Зачем лично им нужно это обучение, какие блага оно сулит (продвижение по службе, повышение заработной платы, признание окружающих и т.д.);
• Как оно отразится на их результативности.

Существуют следующие  пути решения данной проблемы:

1). Предтрентнговая подготовка. Она построена на  двустороннем взаимодействии- тренер выявляет актуальные потребности в обучении и в то же время он «продает» себя бущим слушателям, которые могут косвенно оценить качество обучения по задаваемым тренером вопросам, по его стилю общения, по ответам на встречные вопросы. В идеале у будущего слушателя должен сформироваться вывод: «К этому тренеру имеет смысл пойти, он многому сможет меня научить».

2). Изменение смыслового  акцента: обучение- это награда,  а не наказание. Возможность  обучения для каждого сотрудника позиционируется как награда за его успешную работу в компании.сформировать у работников убеждение, что только лучшие достойны обучения.

3). Одним из ключевых  критериев при отборе кандидатов  на вакантные места должно  стать их стремление самосовершенствоваться, готовность получать новые знания и навыки. В ходе собеседования необходимо выяснить, насколько человек предрасположен к дальнейшему обучанию, в каких обучающих/развивающих программах он принимал участие на предыдущих местах работы.

В настоящее время рынок услуг по обучению и развитию персонала в настоящей момент перенасыщен. Однако качество предоставляемых услуг зачастую оставляет желать лучшего. Планируя обучение персонала, необходимо обратить внимание на некоторые моменты:

• Репутация и статус компании, предоставляющей тренинговые услуги; репутация тренера, степень его известности в профессиональных кругах;
• Возможность разработки учебной программы с учетом специфики бизнеса компании-зазчика;
• Сроки подготовки/ разработки программы обучения;
• Особенности методик обучения, качество раздатосных материалов, способы подачи информации;
• Применимость навыков/ знаний/ инструментов на практие;
• Уровень организации обучения.⁷

 

 

 

 

3.3. Высокие затраты на профессиональное обучение

 

Данная проблема, на мой  взгляд, является важнейшей.

Каждая компания стремится  к тому, чтобы обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество, для чего необходимо поддерживать заданный уровень  статегических компетенций. Вариант  решения данной проблемы с помощью  внешнего обучения не подходит, так как оно требует больших затрат и, кроме того чаще всего имеет краткосрочный малоизмеримый эффект. Возможные варианты решения проблемы:

1. Сделать практику внешнего обучения регулярной, с обязательной посттренинговой работой и оценкой эффективности обучения, что позволит поддерживать соответствующий уровень квалификации сотрудников, но не съэкономить на издержках.

Плюсы варианта: внешнее  обучение- это возможность ознакомиться с новыми тенденциями и подходами, по- новому взглянуть на привычные  бизнес- процессы, при этом вся организационная нагрузка ложится на провайдеров.

Минусы варианта: высокая  стоимость внешних услуг, отсутствие воспроизводимости и преемственности, зависимость от внешних провайдеров.

2. Сделать обучение  внутрикорпоративным и выстроить систему поддерживания ЗУН (знаний, умений, навыков). После разработки и передачи программы во внутрикорпоративное пользование обучение проводят внутренние тренеры либо другие специалисты (менеджеры, супервайзеры), а поддержку и развитие навыков осуществляют линейные менеджеры.

Плюсы варианта: имеет  место преемственность, материал обучения соответствует внутренним стандартам и целям компании; организационные  заботы по разработке и проведению мероприятий ложатся на провайдеров (на стадии разработки и внедрения системы); экономия на издержках.

Минусы варианта: необходимы дополнительные усилия со стороны HR- специалистов, а также временные затраты на проведение еженедельных или ежемесячных собраний/ занятия, в которых должны принимать участие линейные руководители и обучаемые сотрудники.

3. Поручить провайдерам разработать систему внутреннего обучения, провести с их помощью «первую волну» обучения и при этом обеспечить поддержку навыков внутрикормпоративными силами.

Плюсы варианта: имеет  место преемственность, материал обучения соответствует внутренним стандартам и целям организации; организационные хлопоты по разработке и проведению мероприятий ложатся на провайдеров; экономия на издержках в будущем.

Минусы варианта: высокая  стоимость внешних образовательных услуг, зависимость от внешних провайдеров, дополнительные усилия HR- специалистов, а также отрыв линейных руководителей и обучаемых сотрудников от их непосредственных трудовых обязанностей.