Повышение конкурентоспособности полиграфических предприятий

     где N_прог - выпуск продукции прогрессивными технологическими способами;

  N_общ - общий выпуск продукции на предприятии.

     Чем выше данный коэффициент, тем более  конкурентоспособно предприятием по сравнению с конкурентами.

     4. Показатель качества выпускаемой  продукции (k_{кач.прод}) - Он характеризуется отношением выпущенной продукции в пределах допустимых норм качества ко всей выпущенной продукции на предприятии:

     k_{кач.прод}=

     где Q_нор - общее количество продукции, выпущенное в пределах норм предприятия; Q_общ - общий выпуск продукции.

     5. Средний коэффициент квалификации сотрудников предприятия (k^ср_кв), который указывает на компетентность сотрудников, выполняющих полиграфические работы:

     k^ср_кв =

     где ri - разряд сотрудников на предприятии; Рi - количество человек по данному разряду; n - количество разрядов на предприятии.

     Соответственно, чем выше средний коэффициент  квалификации сотрудников на предприятии, тем более конкурентоспособно предприятие, значит, здесь мы наблюдаем прямую зависимость показателей.

     6. Коэффициент постоянства кадров  определяется по формуле (k_{пост.кадр})^:

     k_{пост.кадр}=

     где Р_{весь год} - численность сотрудников, отработавших на предприятии в течение года; Р_спис - среднесписочная численность сотрудников предприятия.

     7. Показатель внешнеэкономической  деятельности предприятия, который  определяется как число договоров и соглашений с зарубежными партнерами на производственное и научно-техническое сотрудничество (N_дог).

     Таким образом, с помощью предложенных показателей можно оценить уровень конкурентоспособности полиграфических предприятий и определить направления ее повышения.

     Рассмотрим  состояние конкуренции на рынке  отрасли печати.

     Рост  спроса на полиграфические услуги в  последние десятилетия обусловил  количественный рост отрасли печати, которая на данный момент представлена более чем шестью тысячами предприятий. На рынке присутствуют как крупные издательско-полиграфические комплексы, так и малые предприятия с небольшими объемами производства и узкой специализацией.

     Рассматривая  рынок полиграфических работ, можно  отметить наличие всех тех проблем, которые присутствуют на общероссийском рынке. Назовем эти негативные тенденции:

• государственное регулирование и экономическая политика несистемны и подвержены влиянию текущих политических интересов различных органов власти, политических партий и социальных групп. Все это создает большой уровень неопределенности и оказывает дезорганизующее воздействие на внутрифирменные процессы;
• финансовые рынки развиты слабо и неэффективны. Рынок ценных бумаг не отражает реальной стоимости предприятий. Не существует финансовых инструментов, доходность которых можно было бы взять за точку отсчета при определении ставки дисконтирования. В результате отсутствует один из важных индикаторов - рыночная стоимость предприятия;
• на товарных рынках условиях конкуренции не равны. В результате товарные рынки подают предприятиям искаженные сигналы и подталкивают их к стратегически ошибочным действиям. Ресурсы предприятий часто направляются на закрепление неравенства положения предприятий на рынке;
• в силу высокого уровня коррупции, несовершенства законодательной среды, информационной закрытости рынок корпоративного контроля не является цивилизованным. Многие процессы на этом рынке ведут не к росту стоимости предприятия, а к его разрушению, что объясняется часто имеющим место превалированием личных мотивов в процедурах захватов и слияний бизнеса;
• рыночные институты развиты слабо и не могут выполнять роль крупных инвесторов бизнеса;
• предпринимательское поведение собственников дезорганизует менеджмент. Противоречия между акционерами, их борьба между собой не позволяют даже высокопрофессиональному менеджменту эффективно управлять предприятием.

     В деятельности региональных полиграфических  предприятий присутствует существенный недостаток, связанный с физическим и моральным износом полиграфического оборудования - до 70 - 80% на отдельных предприятиях. На многих предприятиях отсутствуют ролевые офсетные машины для печати газетно-журналь-ной и книжной продукции, исключающие процесс фальцовки, что обусловливает тенденцию снижения заказов со стороны региональных издающих организаций.

     В достижении долгосрочной конкурентоспособности полиграфические предприятия сталкиваются со следующими проблемами:

• отсутствие четко очерченных стратегических целей и ориентация на крат-косрочные результаты;
• неэффективный менеджмент: невысокое качество принимаемых управленческих решений (в силу отсутствия информации, нарушения технологической дисциплины и др.);
• недостаточное знание тенденций отраслевого и регионального рынков;

     —невысокий уровень технического и технологического развития предприятий;

     —неэффективное управление издержками производства.

     В целом, можно утверждать, что ситуация, сложившаяся в настоящее время  на отраслевых рынках, требует интенсивных  управленческих воздействий как  для выживания предприятия, так и для успешного развития в долгосрочной перспективе.

     Анализ  функционирования полиграфических  предприятий позволяет сформулировать следующие рекомендации.

     Полиграфическим предприятиям следует акцентировать  внимание, в первую очередь, на разработке стратегических приоритетов развития. С этой целью можно предложить следующий алгоритм разработки конкурентной стратегии .

1. Разработка миссии предприятия и системы целей.
2. Стратегический анализ внешней среды с целью диагностики позиции полиграфического предприятия на отраслевом рынке.

     PEST-анализ - оценка экономической, технологической и социо-политической макросреды функционирования предприятия.

     Отраслевой  анализ. Данный анализ позволяет составить «портрет* отрасли по следующим характеристикам:

     —рынок, размер, емкость, скорость роста рынка, жизненный цикл отрасли, количество потребителей (издающих организаций, рекламных агентств и др.); степень дифференциации работ;

     —масштаб конкуренции: количество фирм-конкурентов, их размер и степень концентрации;

• уровень интеграции в отрасли: технологические цепочки, предпринимательские сети;
• научно-технический прогресс: технологические изменения, темпы разработки инноваций;
• движущие силы изменений в отрасли: инновации (продуктовые, технологические, маркетинговые); изменение характера спроса; уровень дифференциации товара на рынке; неопределенность и риск в бизнесе.

     Конкурентный  анализ - модель «пяти сил» М. Портера. Сущность данной модели заключается в следующем: чем выше давление рыночных сил, тем меньше у предприятия возможность увеличить цену и прибыль. Основными рыночными силами, влияющими на предприятие, являются:

     а) потребители, которые представляют угрозу давления на цены, объем и  качество продукции в следующих ситуациях: крупные заказчики работают на совершенном конкурентном рынке (который представлен большим числом малых предприятий) и выбирают полиграфическую базу по критерию минимума цены, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

     б) поставщики. С их стороны наиболее опасной является угроза поднятия цены на материалы в случаях, когда отсутствуют заменители сырья или нет альтернативных вариантов работы на рынке расходных материалов;

     в) отраслевая конкуренция, структура которой зависит от степени консолидации предприятий на рынке.

     г) потенциальные конкуренты, конкурентная сила которых зависит от высоты барьеров входа на рынок, к которым относятся: приверженность заказчиков к торговой марке; технологическое преимущество; экономия на масштабе производства, низкие издержки и, как следствие, невысокие цены;

     д)  товары-заменители. Они ограничивают уровень цен и прибыльность бизнеса. Этот факт требует от предприятия постоянного мониторинга направлений научно-технического прогресса как в области техники и технологии, так и в области замещающих полиграфических продуктов.

     SWOT-анализ - оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия, определяемых его ресурсным потенциалом. Экспертная диагностика и управленческое обследование микросреды предприятия позволяют выделить ключевые факторы успеха, показать инвестиционную привлекательность бизнеса и построить сценарии развития в долгосрочной перспективе.

     Можно выделить следующие факторы, влияющие на конкурентоспособность полиграфического предприятия:

• на макроуровне: финансовая, кредитно-денежная, инвестиционная, налоговая, таможенная, протекционистская политика; уровень развития НТП;
• на мезоуровне: интенсивность роста полиграфической индустрии; рынок расходных материалов, емкость рынка и его структура, доля импорта полиграфической продукции, материалов и оборудования; ведущие фирмы отрасли и их конкурентная позиция; смежные и поддерживающие отрасли и отраслевые кластеры;

     —на микроуровне: технические (оборудование, технология, качество выполняемых работ); ресурсные (новые материалы); управленческие (организационная структура, уровень квалификации персонала и система мотивации труда); структурные (специализация и концентрация производства); рыночные (доступ к рынку ресурсов, темпы роста отрасли, сила конкуренции на рынке, качество спроса) и др. факторы.

     Диагностика стратегической позиции региональных предприятий на рынке позволяет  выделить следующие ключевые факторы  конкурентного успеха:

• тучно-техническое превосходство: прогрессивный технический базис и технологические нововведения; широта ассортимента и инновационность; гибкость производственного менеджмента; обладание трудно имитируемыми ресурсами;
• организация производства, труда и управления: построение системы качества продукции, оптимальное использование производственных мощностей: квалифицированная рабочая сила; низкие издержки на технологическую подготовку производства;
• маркетинговая программа: партнерские отношения, предпринимательские сети и стратегические альянсы; оригинальный дизайн и упаковка; иромо-акции, реклама и PR; бренд, имидж и репутация;
• финансовая стратегия: финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность; управление структурой капитала; реальными и портфельными инвестициями.

     3.Определение стратегии конкуренции. В соответствии с теоретическими концепциями выделяют следующие стратегии конкуренции:

• «лидерство в минимизации издержек производства». Целью данной стратегии является увеличение доли рынка за счет привлекательных, более низких, чем у конкурента, цен. Предприятие должно иметь достаточные производственные мощности и работать на массовом рынке стандартной продукции;
• «специализация в производстве уникальной продукции» предполагает удовлетворение особых потребностей покупателей на дифференцированном рынке и получение премиальной цены за уникальную ценность товара. Данная стратегия может быть достигнута за счет прогрессивной технологии, уникальных материалов: высокого качества и широкого ассортимента выполняемых работ; исключительного обслуживания; имиджа, бренда и репутации;
• «оптимальные издержки». Стратегия наилучшей стоимости привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования - она позволяет создать оптимальную ценность для заказчика, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации;
• «фокусирование на сегменте рынка» предполагает сосредоточение внимания предприятия на небольшой целевой группе, конкретной номенклатуре выпускаемой продукции и на определенном географическом рынке. Данная стратегия целесообразна, когда на уровне рынка из-за высокой интенсивности конкуренции резкое увеличение объема продаж не представляется возможным, а на уровне предприятия нет достаточно мощных ресурсов для больших капиталовложений. Наиболее показательным примером данной стратегии может быть поведение рекламно-полиграфических фирм, которые могут строить свою конкурентную стратегию на небольших сегментах разных отраслевых рынков.