Понятие и значение разделения труда на производстве

     Разработанная методика предусматривала целую  систему оценок. Оценочный лист разрабатывался с учетом мнения экспертов - руководителей  кадровой службы и бухгалтерской службы и был направлен на оценку знаний и умений, необходимых аттестуемым.

     Было  разработано 3 варианта оценочного листа:

     1) для оценки специалистов бухгалтерской службы;

     2) для оценки специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами;

     3) для руководителя бухгалтерской службы.

     Теоретические тесты разрабатывались в отделе кадров на основе создаваемой профессионально - квалификационной модели (в части необходимых знаний).

     Личностные  качества определялись психологическими тестом, разработанным отделом кадров также в рамках мероприятий по созданию и совершенствованию  профессионально-квалификационной модели, профессионально - важные качества для работников аттестуемой службы определялись путем экспертного опроса руководителя бухгалтерии.

     С руководителем службы проводились  собеседования с целью определения  критериев    результативности    профессиональной   деятельности    и функционального распределения  задач и обязанностей.

              Выявление наиболее перспективных  работников осуществлялся на  основе:

• анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;
• результатов экспертной оценки;
• психологических исследований;
• социометрии;
• результатов теоретического тестирования.   

     Формирование  групп  обучения осуществлялось на основе:

• результатов экспертной оценки;
• анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;
• результатов теоретического тестирования.

     Для формирования резерва из аттестации использовались:

• анализ возрастной, образовательной структуры подразделения;
• результаты экспертной оценки;
• результаты психологических исследований.

       Выявление сотрудников, целесообразность  использования которых в занимаемой  должности требует рассмотрения, осуществлялось на основе:

• анализа образовательной структуры подразделения;
• результатов экспертной оценки;
• психологических исследований;
• социометрии.

     Для получения необходимых предложений  по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом бухгалтерской службы использовались:

• результаты экспертной оценки;
• результаты психологических исследований;
• данные социометрии;
• результаты теоретического тестирования;
• данные исследований мотивационных приоритетов работников в производственной   деятельности.

     По  итогам аттестации в соответствии с  графиком работы проводились заседания  аттестационных комиссий в бухгалтерской службе. До начальника отдела доведены документы, содержащие информацию по его подразделению. Персональные итоги аттестации доведены до каждого аттестуемого.

     В службе немногочисленна категория  сотрудников, не имеющих базовой  профессиональной   подготовки   (11%),   что,   несомненно, является положительным фактором. Однако наличие только 11% работников с высшим образованием нельзя считать благоприятным. Внутри подразделения сложился стереотип необходимости в первую очередь технического образования (бухгалтерского учета, налогообложения и др.).  Этому критерию удовлетворяют около половины сотрудников (56%).

     Необходимость знаний в области бухгалтерского учета считается приоритетной среди  сотрудников, среди руководителя и  его заместителя обязательна. Подбор по этому критерию или развитие в  этом направлении ведется.

       Опыт необходимый для выполнения  бухгалтерской работы:

• рядовой бухгалтер - от 1 до 3 лет;
• заместитель главного бухгалтера - от 3 до 5 лет;
• главный бухгалтер - от 5 до 10 лет.

     Управление (руководитель службы).

     Возрастная  и образовательная структура  руководителя аналогична структуре  службы. Руководитель в возрасте от 40 до 50 лет, что характерно для всех служб предприятия. Руководитель имеет высшее экономическое образование

     Основная  задача специалистов - обработка бухгалтерских  документов от их возникновения до сдачи в архив, т.е. организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности   предприятия.   Кроме   того, осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета. Функции анализа являются «сверхурочными», четко не отработаны алгоритмы проведения анализа на всех уровнях управления.

     При каких-либо спорных вопросах клиент может обращаться от главного бухгалтера до рядового бухгалтера и в обратном порядке.

     Большое количество функций сосредоточено  у главного бухгалтера и его заместителя, не достаточно делегируются полномочия. У руководителей мало возможностей для аналитической работы, большой процент времени занимает процесс согласования решений и оперативная работа.

     Ориентация  на клиента не заложена в мотивации  сотрудников. Невозможно определить, кто из специалистов работает лучше, сравнить работу сотрудников разных групп.

     Внутри  самой службы ещё не сложилась  система ротации кадров или развития карьеры. Назначения не носят планового, подготовленного характера. Поэтому достаточно благоприятная возрастная структура в целом не свидетельствует о благоприятной ситуации при подготовке резерва и развитии сотрудников.

       Результаты оценочного этапа  аттестации были приведены в  рейтингах выраженности профессиональных, организаторских, коммуникативных  и личностных качеств. Результаты  использованы при определении  наиболее и наименее перспективных  сотрудников,   состава групп  для обучения и определении  сотрудников, обладающих высоким  лидерским потенциалом.

     По  результатам социометрического  исследования можно сделать вывод  о том, что, в целом, социально-психологический  климат службы хороший.

     На  общем фоне несколько хуже обстоят  дела в материальной группе, где  степень сплоченности коллектива и  уровень благополучия отношений  ниже нормы, что может быть объяснено пространственно-дистанционным разделением сотрудников и неустановившейся системой неформальных взаимоотношений работников.

     Для более эффективного управления людьми в подразделении руководителю имеет  смысл учитывать неформальных лидеров, осуществляя в некоторых случаях  через них свое воздействие на коллектив.

     Результаты  целесообразно учитывать в первую очередь при рассмотрении конкретных кандидатур. При выводах по оценке сотрудника будут учитываться не только его актуальные достижения, которые при определенных обстоятельствах  могут быть занижены, но и имеющийся потенциал.

     Полученные  результаты применялись и могут  применяться в дальнейшем для  формирования групп обучения, ротации сотрудников, и других направлениях работы с персоналом.

     При рассмотрении статистических результатов  четко просматривается тенденция   распределения   выраженности   качеств   по   нормальному  распределению. Средним уровнем выраженности качеств руководителя обладают примерно 11 -15 % работников. Высоким уровнем выраженности качеств - порядка 11 %. Средним уровнем выраженности перспективности обучения обладают примерно 45% работников, выше среднего - 30% и высоким - 20%. Средним уровнем готовности к нововведениям обладают примерно 54% сотрудников, выше среднего - 35% и высоким - 11%. Практически все сотрудники службы обнаружили среднюю выраженность профессионально-важных для менеджера по бухгалтерскому учету качеств.

     Основная  деятельность АО «Континент» направлена на получение прибыли.

     Однако, для достижения эффективности деятельности предприятия АО «Континент» необходимо правильно организовать систему  учетана предприятии. Анализ организационной  структуры показал, что данная система  управления имеет ряд недостатков.

     Недостатки  организационной структуры бухгалтерии  предприятия АО «Континент»:

1. Структура управления бухгалтерии устарела и нуждается в реорганизации;
2. Маленькое количество отделов, что влечет за собой большую загруженность сотрудников;
3. Между отделами нет четкого взаимодействия;
4. Большая загруженность руководителя отдела. Это связано с тем, что на предприятии отсутствует штат менеджеров и маркетологов, которые могут взять некоторые управленческие проблемы (такие как осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в действующую систему управления; разрабатывает планы совершенствования управления сбытом и наибольшей реализации услуг предприятия на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий; обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления предприятием; разрабатывает новые формы и методы управления бизнесом) на себя.
5. Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников отдела в совершенствовании деятельности. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками бухгалтерии зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия нечетко работает, когда дело касается конкретного задания, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с учетом.
6. Каждый участник процесса «проектирования - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от  потребителя», и это обуславливает проблемы  с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и с учетом.
7. Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные  о сбыте и производстве, проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в бухгалтерский отдел.

     Следовательно, на предприятии необходимо четкое определение  характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание.

     Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством  «вертикального» разделения труда. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

     Такое случается и в  АО «Континент». Главный бухгалтер сам иногда выполняет работу других бухгалтеров. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориентироваться, от кого они  должны непосредственно принимать  указания. На этом уровне, для того чтобы  организация могла действовать  успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы.

     2.3 Предложения по повышению эффективности разделения труда на предприятии АО «Континент»

     Для повышения эффективности разделения труда в бухгалтерии можно  предложить следующие мероприятия:

     1) улучшить информационное обеспечение, что бы сократить время выполнения отдельных заданий, и скорректировать программное обеспечение с учетом выполняемой работы бухгалтера.

     Для улучшения информационного обеспечения  необходимо:

     - 9 рабочих мест;

     - 2 сетевых принтера A3;

     - 3 персональных принтера;

     - 1 сервер баз данных 1С;

     - 1 сетевой коммутатор.

     Для   обеспечения   быстрого   внедрения   бухгалтерского   комплекса целесообразно  использование стандартного пакета программ. В результате проведенного анализа имеющихся на рынке бухгалтерских программ, выбран комплекс «1:С.

     Критериями  оценки являлись:

• функциональные возможности;
• цена;
• скорость внедрения;
• удобство для пользователя.