Планирования как важнейший элемент управления предприятием

Перспективные планы. Обычно перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет.

    Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; и т.п.

    В рамках перспективного  планирования создаются планы: разработки  новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиций; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.

    Посредством такого рода  планов происходит определение  шагов, которые необходимо предпринять  в будущем для достижения целей  организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

    Стратегические планы. В  качестве предпосылок появления  стратегического планирования можно  назвать:

- стремительные изменения во  внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

- широкую доступность научно-технической  и экономической информации и  стремительное нарастание ее объема;

- принципиальное изменение роли  человека в производстве и  связанное с этим пробуждение  его творческих возможностей  и активности.

    Эти и другие обстоятельства  обусловливают непредсказуемость  путей развития организации и  ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

    Стратегические планы  отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

    Стратегии, составляющие  основу таких планов, определяются, прежде всего, исходя из угроз и возможностей (которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации), а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их осуществления должны быть крупные перемены в организации. Таким образом, если фирма хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

    Тактическое или текущее планирование представлено в основном краткосрочными планами, в которых предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей. По своей сути текущее планирование является производственным и обладает рядом особенностей:

- объектами такого планирования  могут быть заказ, группа продукции, показатели;

- при осуществлении планирования  учитывается связь уровней управления; оно может происходить сверху  вниз (детализация), снизу вверх (спущенные  сверху указания обогащаются внизу);

- при составлении производственных  планов происходит либо четкая  привязка к календарю, либо допускается  свободное планирование.

    Краткосрочные планы. Они  охватывают годовой период и  в них конкретизируются задания  перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам.

    Годовые планы разрабатываются  на основе изучения рыночной  ситуации (конъюнктура, цены, характер  конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего  из поступивших заказов, сведений  о величине продаж за истекший  период, результатов маркетинговых исследований.

    Элементами годового  плана обычно являются:

   1)производственная программа - она разрабатывается на срок  от нескольких недель до года  для предприятия в целом и  его отдельных подразделений, с  учетом имеющихся у них производственных мощностей и содержит, например, решения о том, как обеспечить производство необходимой продукции и услуг исходя из минимальных затрат;

   2)план развития предприятия - он содержит решения о внедрении  новой техники, изменении технологии, снятии с производства отдельных видов продукции и т.д.;

   3)план маркетинга и сбыта - он является основой других  планов предприятия и составляется  на основе прогнозов сбыта, информации  о требованиях заказчика по  ассортименту и качеству продукции, заключенных договоров, цен, частоты заказов, каналов сбыта и т.п. Данный план детализируется по месяцам и неделям;

   4)план по себестоимости  и рентабельности - в нем отражаются: постоянные издержки, балансовая  и чистая прибыль, расчетная рентабельность, себестоимость и др.;

   5)финансовый план - включает  такие показатели, как баланс  доходов и расходов, издержки  производства и обращения, использование  собственных и заемных средств, срок выплаты и величина дивидендов;

   6)план по материально-техническому  снабжению;

   7)план по труду и кадрам.

    Предприятие на основе  производственной программы (а подразделения - на основе касающейся их части) осуществляет процесс оперативного  планирования своей деятельности.

    Оперативные планы. Они  посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы, их цель состоит в создании условий для слаженной работы всех цехов, участков, служб, подразделений.

    Оперативное планирование  предполагает: составление ежемесячных  и внутрисменных заданий, календарных  планов выпуска продукции, маршрутных  карт и контроль над их выполнением.

    Оперативно-календарный  план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели - маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

    Оперативно-календарный  план используется часто как  основной документ для разработки  сменно-суточных заданий. В них  перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимая для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

    Таким образом, в рамках  реализации оперативных планов  изыскиваются дополнительные возможности  по привлечению ресурсов, и определяется  наиболее целесообразное распределение  работ по времени.

- Методы планирования:

   Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.5

    Поиск такого варианта  осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и пр.

    Бюджетный метод. Он основывается  на составлении бюджетов, то есть  таблиц, отражающих состояние или  распределение на производственные  и иные нужды имеющиеся у  организации ресурсов в соответствии  с ее целями. Такие бюджеты  могут быть отчетными и плановыми. В последующем плановые бюджеты координируются, уточняются, корректируются.

    В организации могут  составляться несколько видов  бюджетов.

   Основной (общий) бюджет (отражает  движение денежных средств, состояние  активов и пассивов, прибыли и убытки).

   Оперативные бюджеты:

- производства, продаж;

- рабочей силы;

- запасов готовой продукции;

- распределения прибыли.

 

   Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1) повышение эффективности работы  организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений.

2) оптимизацию распределения и  экономность расходования ресурсов.

3) предупреждение бесхозяйственности.

4) надежный контроль и оценку  состояния запасов, сбыта, закупок, плановых и фактических издержек, денежных средств и финансов, рентабельности.

    Но бюджетный метод  сложен, громоздок, требует перестройки  структуры управления, индивидуализации  ответственности за расходы, больших  затрат.

    Балансовый метод основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и распределения их в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

    Балансовый метод реализуется  через составление системы балансов.

    По содержанию они  бывают материально-вещественными, стоимостными и трудовыми; по временному горизонту - отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям - аналитическими и рабочими.

     Нормативный метод  планирования используется как  самостоятельно, так и в качестве  вспомогательного по отношению  к балансовому. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции. Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.

    Выделяют следующие виды  норм: норма выработки; норма обслуживания; норма времени; нормы численности.

    Чаще всего нормы бывают  индивидуализированными применительно  к отдельным подразделениям и  рабочим местам. Однако встречаются  и групповые, предназначенные для  однотипных рабочих мест в  различных подразделениях.

    По особо важным ресурсам  могут разрабатываться перспективные нормы их использования, но наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресурсов. Если же условия деятельности организации постоянно меняются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

    С помощью нормативного  метода формируется, например, нормированное  задание, то есть установленный  объем работы, который работник  или группа работников должны  выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

    К графическим необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого  планирования. Он был разработан  в конце 50-х годов и предназначался  для прогнозирования сроков, оценки  затрат, разработки, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов.

    Исходным моментом применения  указанного метода является определение  продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной  цели. Все события и работы  объединяются в календарный сетевой  график, имеющий вид цепной диаграммы.

    Сетевой график облегчает  управление создания сложных  технических и хозяйственных  систем, позволяет сконцентрировать  внимание на выполнении в их  рамках критических работ, наглядно  демонстрирует их взаимосвязь. Сетевой  график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

    К графическим относится  и метод планирования Паттерн. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития  объекта планирования строится  «дерево» целей и подцелей. Для каждой их них эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости).

    Математические методы  планирования сводятся к расчетам  на основе различного рода  моделей. К простейшим моделям  относятся статистические. Наиболее широкое распространение они находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

   Методы линейного программирования  применяются там, где речь идет  об оптимизации расходования тех или иных ресурсов. Они помогают: