Значительную роль
в проведении активных операций
играют еврооблигации - это среднесрочные
ценные бумаги преимущественно
на предъявителя, которые выпускаются
и продаются в основном за
пределами внутреннего рынка, со
сроком обращения 5 лет с доходом
9,25% годовых. Еврооблигации для Сбербанка
- это возможность получения дополнительной
прибыли для расширения операций
с ценными бумагами.
Кроме данных видов
ценных бумаг в портфеле Сбербанка
находятся ценные бумаги субъектов
РФ и местных органов власти,
корпоративные ценные бумаги (см. Приложение
6 «Итоги Сбербанка России по торговому
финансированию идокументарным операциям
за 2013 год»).
2.3. Результаты финансовой
деятельности Сбербанка России по итогам
2013 г
Динамика основных
статей отчета о прибылях и
убытках за 2013 год в сравнении
с 2012 годом:
чистый процентный доход увеличился
на 17,1%;
чистый комиссионный доход
увеличился на 16,7%;
операционные доходы до совокупных
резервов возросли на 17,0%;
расходы на создание совокупных
резервов составили 97,3 млрд руб. против
расходов в размере 29,9 млрд руб. за 2012 год;
операционные доходы после
совокупных резервов увеличились в 1,5
раза;
операционные расходы возросли
на 9,7%;
прибыль до уплаты налогов из
прибыли составила 480,5 млрд руб. против
440,5 млрд руб. за 2012 год;
чистая прибыль составила 392,6 млрд руб. (без
учета событий после отчетной даты) против
346,2 млрд руб. в 2012 году (с учетом событий
после отчетной даты).
Операционные доходы
до создания совокупных резервов увеличились
по сравнению с 2012 годом на 17,0%.
Чистый процентный доход увеличился на
17,1%. Рост чистого процентного дохода был
обусловлен как увеличением процентных
доходов, так и сокращением процентных
расходов.
процентные доходы выросли
на 236,1 млрд руб. за счет роста кредитного
портфеля частных и корпоративных клиентов.
В их структуре доля доходов от кредитов
физическим лицам стабильно растет –
за 2013 год она увеличилась до 35%, что отражает
рост доли кредитов физическим лицам в
кредитном портфеле;
процентные расходы возросли
на 130,6 млрд руб., из которых 80,9 млрд руб.
приходятся на расходы по средствам физических
лиц.
Чистый комиссионный доход составил
227,5 млрд руб. – это 23% всех операционных
доходов банка. По сравнению с предыдущим
годом рост чистого комиссионного дохода
ускорился: 16,7% против 12,7%. Основной прирост
обеспечили комиссии, не связанные с кредитованием.
Они составили 210,2 млрд руб., из которых
94,3 млрд руб. приходится на операции с
банковскими картами и операции эквайринга.
Объем некредитных комиссий за год вырос
на 20,4%, заметно опередив рост чистого
процентного дохода (+17,1%).
Чистый доход от торговых операций на
финансовых рынках снизился за декабрь
на 0,9 млрд руб. до 22,0 млрд руб. Отрицательный
результат в декабре объясняется валютной
переоценкой вложений в дочерние банки.
В целом, операционные доходы
до совокупных резервов увеличились на
17,0% и составили 991,4 млрд руб.
Операционные расходы возросли
на 9,7%. Темп их роста замедлился вдвое
относительно предыдущего года благодаря
программе банка по оптимизации расходов.
Отношение операционных расходов к доходам
улучшилось с 44,5% до 41,7%. По итогам учета
событий после отчетной даты ожидается
корректировка операционных расходов
в сторону увеличения. Однако, это не окажет
значительного влияния на тренд по улучшению
показателя отношения расходов к доходам.
Расходы на совокупные резервы составили
97,3 млрд руб. против 29,9 млрд руб. годом ранее.
В условиях текущей макроэкономической
ситуации с высокой степенью неопределенности
банк продолжает придерживаться консервативного
подхода к созданию резервов на возможные
потери, опираясь на международные стандарты
и требования Банка России. Банк сохраняет
достаточный уровень покрытия просроченной
задолженности резервами: 2,2 раза. Восстановление
резервов в декабре связано с урегулированием
просроченной задолженности.
Прибыль до налогов на прибыль составила
480,5 млрд руб., чистая прибыль 392,6 млрд руб.
Активы выросли за год на 19,9%
и превысили 16,3 трлн руб. Прирост активов
в декабре составил 5,3%. Основой роста активов
по-прежнему остаются кредиты клиентам,
совокупный объем которых приблизился
к 12 трлн руб.
В декабре банк предоставил предприятиям кредиты на
рекордную сумму около 1,4 трлн руб. Всего
за год выдано порядка 7,3 трлн руб., что
превышает показатель предыдущего года
практически на четверть (5,9 трлн руб.).
Кредитный портфель корпоративных клиентов
увеличился в декабре на 4,0% до 8,6 трлн руб.
Прирост за год составил 15,1%.
Частным клиентам в декабре
выдано порядка 190 млрд руб. В результате
за месяц портфель розничных кредитов
вырос на 3,1% до 3,3 трлн руб. Прирост за год
составил 31,8%. Опережающими темпами развивалось
жилищное кредитование. Портфель жилищных
кредитов увеличился за год на 37,4% до 1,4
трлн руб., а его доля в структуре розничных
кредитов возросла до 42,0%. За год банком
выдано порядка 650 млрд руб. жилищных кредитов.
Рост кредитного портфеля сопровождался
улучшением его качества: доля просроченной
задолженности в портфеле сократилась
за декабрь на 0,26 п.п. до 2,24%. В итоге за
год доля просроченной задолженности
снизилась на 0,45 п.п. как за счет юридических
(-0,55 п.п.), так и физических лиц (-0,11 п.п.).
Объем вложений в ценные бумаги в
декабре увеличился на 88 млрд руб. или
на 4,7% за счет приобретения ОФЗ и корпоративных
облигаций.
Объем денежных средств на балансе
увеличился в декабре до 685 млрд руб. в
связи с сезонной необходимостью обеспечения
достаточного запаса наличных денежных
средств, в т.ч. в банкоматах, на период
новогодних праздников.
Основой ресурсной базы банка
остаются средства клиентов:
Средства физических лиц в декабре
увеличились на 644 млрд руб. и превысили
8 трлн руб. Прирост за год составил 20,6%,
что выше прироста за предыдущий год (17,4%).
Средства юридических лиц в
декабре увеличились на 87 млрд руб. и составили
около 3,2 трлн руб. Прирост за год составил
13,7%.
Капитал банка, рассчитываемый
по Положению Банка России № 215-П, на 1 января
2014 года по оперативным данным составил
2 003 млрд руб. В декабре капитал увеличился
на 39 млрд руб. за счет заработанной чистой
прибыли.
Достаточность капитала банка
по РПБУ на 1 января 2014 года по оперативным
данным составила 12,7%.
Глава 3. Перспективы
развития Сберегательного банка России
Стратегический план развития
ОАО "Сбербанк России" довольно сложно
определить с точки зрения рода информации,
включаемой в него. Однако, можно выделить
следующие компоненты:
- Миссия банка, определяется
на самом первом этапе осуществления
маркетинговых мероприятий и
служит отправной точкой при
стратегическом планировании.ОАО
«Сбербанк» определяет свою миссию:
содействие социально-экономическому
развитию страны и благосостоянию
обслуживаемого им населения
путем предоставления качественных
банковских услуг на розничном
сегменте рынка.
- Цели, формулируются и
устанавливаются на основе общей
миссии банка и определенных
ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство.
Главной стратегической целью
деятельности ОАО "Сбербанк России"
является упрочение достигнутых
им позиций универсального коммерческого
банка, сохраняющего специализацию
и лидерство на розничном рынке
банковских услуг, активно расширяющего
свое присутствие на других
секторах рынка при минимизации
рисков, адекватно условиям рыночной
экономики и занимающего достойное
место в международных рейтингах
крупнейших кредитных институтов мира.
- Исходное положение рынка,
оно должно отражать состояние
среды в целом и в отдельных
сегментах, в которых действует
банк.
- Оценка факторов, воздействующих
на стратегию банка, чрезвычайно
важный компонент стратегического
плана, в котором основное внимание
уделяется оценке конкурентоспособности.
- Оценка опасностей и
возможностей, стратегический план
должен содержать оценку рыночных
опасностей, а также возможностей
достижения целей и задач в
каждом из сегментов, в которых
банк действует или только
намеревается действовать.
- Стратегия развития хозяйственного
портфеля, она для каждого участка
рынка, где действует банк, определяет
приоритетные направления инвестиций.
- Стратегические изменения
в регулируемых факторах, Рыночные
условия меняются довольно часто
и неожиданно, поэтому все предусмотреть
в стратегическом плане не
представляется возможным. В связи
с этим в нем отражается
набор переменных, которые могут
корректироваться в процессе
выполнения указанного плана.
- Ожидаемые финансовые
результаты, возможный результат
деятельности банка за год, выраженный
в стоимостной оценке.(см. Приложение
7-9 «Структура пассивов и активов Сбербанка
за 2013 и 2018 гг.»)
Стратегия развития ОАО «Сбербанка»
на период до 2018 года представлена следующим
образом.
Выполнение миссии Банка и реализация
сценария «модернизации» требует существенной
перестройки модели ведения бизнеса, формирования
качественно новой технологической базы,
изменения менталитета сотрудников и
внедрения новых управленческих и мотивационных
механизмов. Для достижения этих целей
дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано
на четырех основных направлениях (или
основных «темах») преобразований, которые
предполагают значимые изменения во всех
областях его деятельности:
1) Принципиально важным
направлением развития Банка
станут максимальная ориентация
на клиента и в этом смысле
превращение Сбербанка в «сервисную»
компанию. Это значит, что Банк
будет стремиться удовлетворить
максимальный объем потребностей
в финансовых услугах каждого
своего клиента и тем самым
максимизировать свои доходы
от каждого набора клиентских
отношений. Это означает, что качество
и глубина взаимоотношений с
клиентом, а также навыки и
возможности Банка в области
продаж и обслуживания, которые
обеспечат поддержание и развитие
этих отношений, станут важной
основой конкурентного преимущества
Банка. С практической точки зрения,
для того чтобы ориентация
на клиента не осталась лозунгом,
Банк существенным образом изменит
очень многие элементы своей
работы, начиная от логики продуктового
предложения и создания внутри
банка выделенной вертикали продажи
обслуживания в рознице и заканчивая
новой моделью клиентской работы
в корпоративном блоке.
2) Реализация выбранного
сценария «модернизации» предполагает
комплексную перестройку процессов
и систем и их перевод на
новую «промышленную» основу. Подобная
«индустриализация» систем и
процессов в Банке повысит
уровень управляемости и масштабируемости,
снизит затраты, улучшит качество
обслуживания клиентов и позволит
Банку более эффективно управлять
кредитными и другими видами
рисков. Построение промышленных
систем и процессов во многих
случаях подразумевает консолидацию
или централизацию функций как
инструмента повышения управляемости
и снижения затрат, а также
пересмотр многих основных процессов,
большую формализацию методик
работы (например, оценку рисков) и построение
современных систем электронного документооборота,
способных работать в масштабах всего
Банка. Это также потребует существенного
развития информационных систем. В результате
используемые системы не только смогут
«справляться» с масштабом операций Банка,
но и позволят Банку сделать масштаб своих
операций важнейшим источником формирования
конкурентных преимуществ. Однако эти
изменения также весьма значимо затронут
и бизнес подразделения банка, в частности
в контексте построения систем управления
взаимоотношениями с клиентами и поддержки
клиентской работы в корпоративном и розничном
бизнесе.
3) «Индустриализация» позволит
повысить эффективность, управляемость
и качество, принципиально и «разово»
меняя логику работы систем
и процессов «сверху вниз». Руководство
Банка глубоко убеждено, что этого
недостаточно для выполнения
стратегических целей и миссии
Банка. Важнейшим элементом стратегии
развития Банка является внедрение
идеологии постоянного совершенствования
и развития на всех уровнях
и во всех частях организации.
Задача, которую ставит перед
собой Банк, — сделать эффективность
и качество делом каждого сотрудника
в каждом подразделении, вовлечь
как рядовых сотрудников, так
и руководителей Банка в каждодневный
процесс улучшения его работы,
дать сотрудникам почувствовать
себя активными участниками процесса
развития Банка, а не просто
пассивными исполнителями. Для достижения
этого третьим направлением изменений
станет формализация Производственной
Системы Сбербанка (ПСС) как новой
идеологии управления Банком. Разрабатываемый
на базе технологий Lean2, этот подход
предполагает интегрированную работу
по оптимизации и рационализации
деятельности по всем направлениям
«снизу-вверх», создание в Банке
систематической способности к
обновлению и самосовершенствованию,
а также изменение менталитета
и ценностных установок сотрудников.
Первым направлением работы Банка,
которое будет затронуто этим процессом,
станет организация работы розничных
отделений и внутренних структурных подразделений
(ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное
распространение.