Персонал организации и его инновационность как основной фактор эффективной деятельности

1 Персонал организации и его инновационность как основной фактор эффективной деятельности

 

 

1.1 Инновативность персонала: роль руководителя в процессе инноваций

 

 

Эффективность развития производства и конкурентоспособность промышленного предприятия на рынке определяется, прежде всего, эффективностью управления людьми, которое должно носить упреждающий характер, используя «инновационное мышление и совершенствование функций управления».

Особенно это важно для крупных производственных предприятий, определяющих развитие экономики Республики Беларусь и социально–экономическое благополучие страны. Необходимость использования современных технологий управления, в том числе и в области управления персоналом становится важной составляющей деятельности предприятия.

Реализация на предприятии широкомасштабной реконструкции, внедрение современных прогрессивных технологий требует не только точного экономического расчета и наличия необходимого финансирования, но и наличия квалифицированных кадров, а также умелого управления.

Главной задачей организации управленческого труда является дать будущим специалистам теоретические и практические знания о сущности, содержании организации управленческого труда, ее значимости и связи с другими проблемами развития производства и управления. Этой задаче придается особое значение, поскольку далеко не для всех руководителей и специалистов наших предприятий очевидна необходимость совершенствования организации управленческого труда как одного из факторов успешной работы предприятий. Однако, именно рациональная организация управленческого труда существенно влияет на обоснованное распределение обязанностей внутри управленческого аппарата, методы и сроки внедрения различных технических и организационных нововведений, технологию выполнения управленческих работ, обеспечивая устойчивое положение предприятий в условиях перехода их к рыночной экономике.

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требуют от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции , эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встаёт ряд вопросов:

1) какими должны быть стратегия и тактика современного предприятия;

2) как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

3) как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами [3, с. 93].

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В процессе инноваций руководство компании осуществляет все функции, связанные с управлением: стратегическое и текущее планирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме. К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета инновационной деятельности и своевременную корректировку планов.

Новые технологии, товары, услуги, стратегии становятся решающими преимуществами в конкурентной борьбе на современном рынке. Традиционные подходы все менее эффективны. То, что было преимуществом еще вчера, не срабатывает сегодня и может стать причиной краха завтра. В таких условиях побеждает не тот, кто делает все правильно, а тот, кто сам создает новые правила, идет непроторенным путем. Неудивительно поэтому, что креативность, способность генерировать яркие идеи и находить неожиданные решения являются наиболее востребованным качеством на рынке труда.

Однако привлечь в организацию талантливых сотрудников – это еще не далеко не все. Ситуация, когда творческие способности персонала остаются невостребованными и практически не используются, к сожалению, все еще очень распространенное явление. То есть на  словах организации, конечно же, ратуют за творческое отношение к труду. А вот на деле... .

Руководителю приходится делать непростой выбор: что принести в жертву – творческий полет или высокую управляемость? Создать в организации четкую систему управления, которая одновременно стимулирует творчество, действительно очень непросто. Но игра стоит свеч. Творческое отношение к работе способно стать мощнейшим источником, подпитывающим развитие компании.

Одним из основных условий эффективности деятельности компании и ее инновативности является «эффективность» самих руководителей.Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше.

Наиболее губителен для творчества авторитарный стиль упралвения, поскольку он вынуждает персонал работать в условиях жестких ограничений. Как правило, авторитарный руководитель бывает готов реализовывать только свои собственные идеи, а подчиненным отводится роль технических исполнителей.

Безусловно, для проведения серьезной перестройки всей деятельности компании руководителю необходимо обладать такими личными характеристиками, как самоуверенность, способность убеждения и интеллигентность. Ключевыми чертами также являются профессионализм и опыт.

Попытки авторитарного лидера наладить творческий процесс привычными для него силовыми методами приводят к противоположному результату. Всякие распоряжения вроде «каждый менеджер обязан давать три идеи в месяц» хоть и заставляют людей больше задумываться о работе, но не способны вызвать энтузиазма и вдохновение.

Если авторитарный лидер попытается непосредственно участвовать в творческом процессе, он может полностью парализовать креативные способности своих подчиненных. В ситуации оценки и жесткой критики ни один человек не сможет да и не захочет раскрываться.

Попустительский стиль управления, на первый взгляд, может показаться настоящим раем по сравнению с авторитарным стилем. Он вроде бы предоставляет полную свободу, которую не сдерживают ни регламенты, ни личный контроль начальника. Твори – не хочу! С одной стороны, попустительский стиль действительно способствует раскрепощению, но с другой – может привести к полной анархии. В таких условиях обязательно возникнут проблемы взаимодействия разных специалистов и подразделений, сложности с реализацией. При пассивном руководителе любая инициатива заглохнет из-за необеспеченности ресурсами и организационными усилиями.

Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления, поскольку он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы и в то же время устанавливает определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяет контролировать процесс, обеспечивает четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.

Для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда основными характеристиками которой являются: открытость новому, поддержка инноваций, доверие и сотрудничество на всех уровнях, демократический стиль управления, организация обучения и профессионального общения [1, с. 130].

Искусство управления людьми – самое трудное и высокое из всех искусств. Главное в нем – уметь не вмешиваться в действия людей. Это очень трудно. Но во все вникать, проверять каждое действие подчиненного, непрестанно давать ему указания по всяким мелочам – значит подавлять его инициативу, естественное человеческое стремление к самостоятельности, вызывать неуверенность в собственных силах, а следовательно, повредить делу, которое поручено подчиненному.

Есть два типа грамотных руководителей.

Первый – это те, кто в силу каких-либо причин знает порученное дело хуже, чем подчиненные, но может осознать это. Подобный руководитель старается не вмешиваться в действия подчиненных, понимая, что может только навредить. Все свои усилия он направляет на то, чтобы дело в общем направлении шло правильно, и одновременно старается вникнуть в то, что ему поручено. Таких начальников, к сожалению, очень мало.

Второй тип начальников – те, которые знают дело лучше подчиненных и понимают, что работать и думать за всех они не могут. Такой начальник не вмешивается в действия подчиненных только для того, чтобы не сковывать их инициативу и заставить учиться на собственном опыте. Он прощает им промахи, если они существенно не влияют на общий ход дела. Со временем самостоятельно действующие люди поймут свои ошибки и изживут их. Начальник второго типа вмешивается только в исключительных случаях, как командир в бою, когда знает, что если сейчас он сам не поднимется в атаку, то бой будет проигран.

Таких начальников еще меньше. А большинство в какой-то степени старается вмешиваться во все подряд, всем руководить или создавать видимость руководства и для себя, и для вышестоящего начальства.

Самое тяжелое – это не экономические трудности, о которых так много говорят, а преодоление стереотипов и инертности собственной психологии руководителей.Если говорить серьезно, то идеального менеджера невозможно найти по той простой причине, что он представляет собой верх совершенства, а совершенный менеджер – такое же мифическое существо, как и единорог. И, скорее всего, такого абстрактного руководителя следует называть «книжным менеджером», поскольку его можно встретить только на страницах учебников.

Чтобы квалифицированно управлять производством, руководителю нужно иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления. Чем крупнее организация, тем большим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых руководителю знаний в различных областях науки зависит оттого, каким участком производства он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов – знаний организации производства и управления. Однако и тем, и другим руководителям нужно иметь достаточные экономические знания, хорошие организаторские способности, представленные в таблице 1.1

 

Таблица 1.1 – Значение способностей на различных должностях, %

Персонал	Способности
	экономические	технические	административные
Рабочий	10	85	5
Мастер	25	60	15
Старший мастер	30	45	25
Начальник цеха	40	30	30
Технический руководитель	35	30	35
Директор	45	15	40
Генеральный директор	40	10	50

Примечание: Источник – собственная разработка на основе [9, с.56].

Значение разных способностей, а соответственно, и знаний руководителей для выполнения разного вида работ наглядно показано в таблице, составленной А. Файолем – отцом «менеджмента». Он считает, что чем выше ранг руководителя, тем больше значение для него имеют административные способности, а роль технических способностей при этом уменьшается.

Управлять – значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным. Поэтому важно отличать руководителя от «производственника», который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным [16, с. 66].

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении инноваций является установление «дипломатичных» отношений с представителями внешней среды, активно влияющими на успех всего процесса. Здесь идет речь в первую очередь об установлении отношений с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, государственными органами и средствами массовой информации, что требует от руководителя общественного и политического мировоззрения и способности видеть не только собственные корпоративные выгоды, но и осознавать преимущества объединения усилий для удовлетворения потребностей своей компании и общества в целом.

Дипломатия становится на первое место при реализации межфирменных проектов, когда руководители кооперируются с конкурентами в торговые ассоциации и стратегические объединения с целью обмена информацией и технологиями. Возрастает роль высших руководителей в качестве социально ответственных представителей бизнеса. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для успеха этого процесса необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления [13, с. 66].

 

 

1.2 Управленческий труд  и креативный стиль управления

 

 

Современный этап развития государственного управления предполагает совершенствование самого стиля управления, введения инновационных результативных методов, форм, технологий. Последние должны быть направлены на решение актуальных задач государственного и публичного управления. Это обусловлено не только научными задачами, но и требованиями практики деятельности органов власти и публичного управления. Наиболее актуальными являются вопросы формирования активного гражданского общества. Осознается необходимость «креативных» подходов к созданию и внедрению социальных технологий, которые дадут возможность вовлекать граждан в решение их собственных проблем и влиять на принятие государственно важных решений. Это в свою очередь, дает возможность формировать реально существующее гражданское общество, лишенное вербализма и популизма.