Отчет по производственной преддипломной практике в ЗАО «Фирма «Чистая Вода»

       Затраты по другим отделам, таким как транспортный и сервисного обслуживания, также  могут быть рассчитаны с достаточной  точностью, поскольку большей частью состоят из повременной заработной платы и поддающихся нормированию материальных расходов на техническое обслуживание (автомобилей, клиентской базы).

       Расходы отделов сбыта и маркетинга зависят  во многом от политики предприятия. Хотя рынок доставки бутилированной воды относительно стабилен в последние три года, тактические решения по проведению маркетинговых исследований, промоушен-акций, рекламных мероприятий часто принимаются под влиянием внешних факторов. Заработная плата торговых и промо-агентов зависит от эффективности их деятельности, которая, в свою очередь, также подвержена влиянию рыночной конъюнктуры. Поэтому предварительное планирование является достаточно приблизительным. Однако контроль за целевым расходованием средств указанными отделами является необходимым условием их эффективной работы.

       Наиболее  сложно планировать и контролировать общие и административные затраты. Поскольку эта статья расходов составляет 34% от общей выручки, вопрос планирования и контроля принимает первостепенное значение. Затраты офиса генерального директора и юридического раздела, особенно командировки и представительские расходы, определяются текущими потребностями фирмы, необходимостью поддержания должного уровня контактов с партнерами, и экономия на них, вообще говоря, может плохо сказаться на эффективности взаимоотношений с внешней средой и имидже предприятия. Однако размер подобных расходов должен быть лимитирован в бюджетах соответствующих подразделений возможностями предприятия и ожидаемой отдачей от этих затрат. 

       Разделение  издержек предприятия  на переменные и постоянные, расчет порога рентабельности, валовой маржи, операционного (производственного) рычага для предприятия.

       Маржинальный  анализ основан на разделении расходов предприятия на условно-переменные и условно-постоянные. Хотя данное разделение весьма условно, и зависимость любых затрат от объема производства и реализации редко может быть описана линейным законом, маржинальный анализ позволяет рассчитывать показатели, позволяющие по крайней мере относительно прогнозировать последствия тех или иных решений и событий.

       В случае рассматриваемого предприятия  к условно-переменным издержкам, на мой взгляд, можно отнести материальные и трудовые затраты на производство, амортизацию оборудования для розлива и расходы транспортного управления по доставке воды потребителям. Условно-постоянные издержки – это коммерческие расходы, кроме транспортных (расходы отделов сервисного обслуживания, продаж и маркетинга), общие и административные расходы. Таким образом, рассматривая хозяйственную деятельность предприятия в 2000 году, мы получаем следующие результаты:

       Выручка (без НДС и налога с продаж) – 256 миллионов рублей; условно-переменные издержки – 83 миллиона рублей, или 32% от выручки; маржинальный доход, или валовая маржа – 173 миллиона рублей, или 68%; условно-постоянные издержки – 107 миллионов рублей, или 42%; прибыль от хозяйственной деятельности – 66 миллионов рублей, или 26%.

       График  безубыточности, построенный на основании  этих данных, выглядит следующим образом: 

256 млн.  р. – Выручка 2000 года

          Зона Прибыли

                              Точка Безубыточности

159 млн.  р. – Порог Рентабельности

 

   Зона Убытка

107 млн.  р. – Постоянные Издержки

 
 

                                    13,5 тысяч установок 19 тысяч установок

 

       Порог рентабельности рассчитывается как отношение постоянных издержек к удельной марже. 107 миллионов рублей/0,68 = 159 миллионов рублей. Это пороговое значение выручки предприятия, при котором маржинальный доход будет покрывать постоянные издержки. При удельной годовой выручке с установки в 420 долларов, или 11,8 тысяч рублей, в натуральном выражении порог рентабельности составляет 13,5 тысяч установок.

       Все сказанное верно при сохранении структуры расходов 2000 года.

       Маржинальный  анализ позволяет также определить коэффициент операционного рычага при заданной структуре доходов и расходов. Сила воздействия операционного рычага равна отношению маржинального дохода к валовой прибыли. 173 миллиона рублей/66 миллионов рублей = 2,63. Это значит, что увеличение выручки предприятия на 1% прибыль от операционной деятельности возрастет на 2,63%. Однако и уменьшение продаж на 1% приведет к аналогичному уменьшению прибыли. Высокое значение операционного рычага показывает возможность получения относительно высокого дохода при благоприятных обстоятельствах и высокий риск при их неблагоприятном развитии.

 

       Контроль  за рентабельностью: уровень рентабельности производства, динамика рентабельности, степень  эластичности спроса,

 

       Выручка предприятия в силу специфики  его деятельности неоднородна. Хотя основную часть составляет выручка от продажи воды (202 миллиона рублей, или 79%), прочие поступления от основной деятельности составляют 54 миллиона рублей, то есть весьма существенную сумму. Здесь следует выделить арендную плату за пользование оборудованием – 42 миллиона рублей, или 16%; продажи чая, кофе и прочих сопутствующих продуктов – 5,8 миллионов рублей (2%), выручку от реализации оборудования – 2,7 миллиона (1%), плату за санобработку оборудования – 2,1 миллиона, прочие доходы – 0,6 миллионов.

       Прибыль от хозяйственной деятельности предприятия за 2000 год составила 66 миллионов рублей. Для целей финансового анализа имеет смысл рассматривать именно эту прибыль, поскольку дальнейшие расходы, указываемые в отчете о прибылях и убытках, по сути, являются распределением прибыли (благотворительность, платежи роялти, проценты, налоги).

       Рентабельность  хозяйственной деятельности предприятия  равняется 66/256 = 26%. На протяжении последних  лет эта цифра колебалась в  пределах 25-35%, что является следствием стабилизации рынка. До кризиса 1998 года рентабельность хозяйственной деятельности превышала 40%, вследствие более высоких (в долларовом выражении) цен.

       Достаточно  проблематично определить рентабельность отдельных направлений деятельности, в частности, продаж воды и аренды оборудования. Во-первых, доставка воды, предоставление оборудования, продажа сопутствующих товаров и санобработка кулеров взаимосвязаны. Все дополнительные направления получения дохода являются вспомогательными с точки зрения основной деятельности предприятия – доставки воды. Во-вторых, большая часть расходов предприятия не может быть разнесена по этим направлениям.

       Если  рассматривать прямые издержки, составляющие 51,6 миллионов рублей, то расходы  на производство воды, структура которых  приведена выше, составляют 40,8 миллионов, амортизация оборудования для розлива воды и пластиковых 19-литровых бутылей – 8,4 миллиона, прочие расходы – 2,4 миллиона. Структура прямых расходов практически полностью совпадает со структурой выручки. Расходы, которые могут быть отнесены напрямую на воду или оборудование для розлива, составляют чуть больше 20% выручки от продажи воды или аренды этого оборудования соответственно. Расходы на реализацию продукции составляют 18% от выручки, общие и административные затраты – 36%, но эти расходы невозможно разнести на воду, оборудование и так далее.

       Таким образом, цены на воду и аренду оборудования действительно отражают стоимостные  пропорции между их производством/закупкой. Если принять, что косвенные расходы  распределяются пропорционально, то рентабельность продаж воды и сдачи в аренду оборудования примерно одинакова и равна 25-26%. Сопутствующие товары, как то чай и кофе, продаются с минимальной наценкой. Услуги по санобработке кулеров оказываются, напротив, по высоким ценам, но удельный вес этих дополнительных видов деятельности в выручке предприятия не превышает 5%.

 

       Управление  оборотными средствами.

       Оборотный капитал предприятия на конец 2000 года составил 61,4 миллион рублей, или 31% всех активов баланса. Однако существенная часть этих средств, около 35%, реально отвлечена из оборота, поскольку представляет собой образованную еще в 1998 - 1999 годах дебиторскую задолженность других предприятий группы ClearWater. По сути, эти суммы являются долгосрочными финансовыми вложениями.

       Оборотные средства, реально используемые в  текущей деятельности предприятия  – материальные запасы, дебиторская  задолженность клиентов и денежные средства составляют 38,8 миллиона рублей. Таким образом, коэффициент оборачиваемости  оборотных средств равен 307 миллионов рублей/38,8 миллионов рублей = 7,9. Продолжительность одного оборота равна 360/10 = 45 дней. В данных расчетах я использовал значение выручки с учетом НДС, поскольку сумма НДС, полученная с потребителей, участвует в обороте предприятия.

       По  сравнению с 1999 годом оборотные  средства предприятия уменьшились  на 450 тысяч рублей – с 39,25 до 38,8 миллионов. Выручка возросла при этом на 5% - с 292 до 307 миллионов с учетом НДС. Налицо заметное ускорение оборачиваемости, вызванное в данном случае оптимизацией дебиторской задолженности и материальных запасов (уменьшением остатков готовой продукции (полных бутылей) и производственного сырья и материалов на складе). В 1999 году оборачиваемость оборотных средств составляла 7,4; продолжительность одного оборота – 48 дней.

 

       Управление  дебиторской задолженностью.

       Основные  две группы дебиторской задолженности  предприятию – это долгосрочная задолженность других предприятий, входящих в международную группу ClearWater (в счет кредитов, поставок материальных ценностей) и задолженность клиентов. Если управление первой группой задолженности ведется в соответствие с долгосрочной финансовой политикой группы, то взыскание краткосрочной задолженности с клиентов является заботой финансового отдела и отдела сбыта.

       Размер клиентской задолженности на конец 2000 года составил 11,9 миллионов рублей. Поскольку срок оплаты, устанавливаемый стандартным клиентским договором, равен 5 дням, то средний размер непросроченной дебиторской задолженности должен составлять 5/365=1,4% от годовой выручки (с учетом НДС). При выручке 2000 года в 307 миллионов рублей с учетом НДС эта цифра должна составить 4,3 миллиона рублей. Но поскольку в течение года наблюдался рост продаж, то целесообразнее определять размер нормальной дебиторской задолженности на конец года как 5,5% от квартальной выручки IV квартала (с учетом НДС). Тогда он будет равен 5,4 миллионам. 87 миллиона рублей*0,055=4,8 миллионов рублей.

       Таким образом, к просроченной задолженности  относится 7,1 миллионов рублей, или 60% всей задолженности клиентов. Большая  часть этих долгов просрочена не более  чем на неделю. Значительные задержки платежей (более двух недель) образуют не более 20% дебиторской задолженности клиентов. В разряд безнадежных к взысканию долгов по итогам 2000 года было списано 1,3 миллиона рублей, или 9% брутто-задолженности (с учетом этой суммы) на конец года.

       Итак, с одной стороны, период оборота  дебиторской задолженности составляет 12 дней, что является вполне приемлемым показателем. В просроченные и безнадежные долги авансируется 8,5 миллионов рублей, 14% текущих активов предприятия, что также приемлемо. Но, с другой стороны, любое отвлечение средств из оборота является нежелательным, а показатели просроченной и безнадежной к взысканию задолженности превысили предусмотренные планом. Так, на безнадежные планировалось списать не более 5% дебиторской задолженности на конец года. Можно сделать вывод, что необходимы меры по увеличению эффективности управления дебиторской задолженностью. Меры, применяемые к должникам, описаны в начале работы, в пункте, посвященном расчетам предприятия с клиентами. К ним относятся начисление пени в размере 0,1% за каждый день просрочки и, на крайний случай, приостановка доставки воды и перевод клиента в «черный список», предусматривающий расчеты только по предоплате.

 

       

2. Финансовое  прогнозирование  и финансовое планирование

1. Прогнозирование отчета о прибылях и убытках

 

      Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках подразумевает два этапа – определение прогнозного объема продаж и планирование затрат на производство и реализацию продукции. В данной главе я привожу расчеты, итоговый результат которых – примерный финансовый план предприятия на 2001 год – приведен в таблице в конце главы. Следует отметить, что в целях планирования все расчеты на рассматриваемом предприятии производятся в долларовом выражении, что связано с долларовым определением цен на продукцию, заработной платы и большей части материальных расходов предприятия. В ситуации относительно стабильной динамики курса доллара относительно среднего уровня цен использование сложившихся долларовых нормативов издержек, возникающих в рублевом выражении, также является правомерным.

 

       Планово-прогнозные расчеты объема продаж