Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Сентября 2015 в 18:41, отчет по практике
Управление предприятием предполагает учет множества разнонаправленных факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых имеет тенденцию к изменению. Стратегия же синтезирует различные ведения, представляет целостную картину текущего состояния предприятия и позволяет создать адаптационный механизм для перспектив развития в будущем. Стратегия призвана расширять горизонты предвидения, создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят во внешней и внутренней среде.
3. «Методы портфельного анализа предприятия»
3. 1. Построение матрицы General Electric/McKinsey и ее анализ
Построение многокритериальной девятиклеточной матрицы General Electric/McKinsey в осях привлекательность рынка/конкурентноспособность стратегического хозяйственного подразделения. Положение каждого стратегического хозяйственного подразделения на матрице изображается в виде круга, диаметр которого соответствует размеру рынка, а заштрихованным сегментом изображается рыночная доля анализируемого предприятия. Показатели, которые отображают сущность привлекательности рынка и конкурентноспособность СЗХ, отражены в табл.3.1, а в приложениях приведены факторы, составляющие эти критерии и коеффициенты их значимости. Таблица 3.1. Факторы привлекательности рынка и конкурентоспособности СЗХ.
Показатели привлекательности рынка |
Показатели конкурентноспособности рынка |
|
1. Абсолютная рыночная доля |
|
2. Относительная рыночная доля |
|
3.Конкурентный статус предприятия |
|
4.Привлекательность |
|
5. Качество товара |
|
6.Тип технологического процесса |
|
7.Конкурентноспособность цены |
|
8.Себестоимость продукции |
Таблица 3.2 – Индикаторы привлекательности рынка, значимость критериев.
Критерии привлекательности |
Значимость |
Крупнокусковой уголь |
Среднекусковой уголь |
Мелкокусковой уголь | ||||||
факт |
балы |
взвешенная оценка |
факт |
балы |
взвешенная оценка |
факт |
балы |
взвешенная оценка | ||
Тип рынка |
0,15 |
Лок. |
10 |
1,5 |
Лок |
10 |
1,5 |
Лок |
10 |
1,5 |
Масштаб рынка |
0,16 |
4 |
8 |
1,28 |
3 |
6 |
0,96 |
2 |
4 |
0,64 |
Темпы роста рынка |
0,12 |
3 |
12 |
1,44 |
4 |
16 |
1,92 |
3 |
12 |
1,44 |
Уровень относительной концентрации конкуренции |
0,11 |
8 |
32 |
3,52 |
8 |
32 |
3,52 |
8 |
32 |
3,52 |
Возможность неценовой конкуренции |
0,1 |
мас. |
10 |
1 |
мас. |
12 |
1,2 |
мас. |
15 |
1,5 |
Уровень инфляции |
0,09 |
12% |
24 |
2,16 |
12% |
24 |
2,16 |
12% |
24 |
2,16 |
Наличие и доступность материально-технических ресурсов |
0,14 |
лучше |
50 |
7 |
один. |
20 |
2,8 |
хуже |
10 |
1,4 |
Влияние гос-ва в отрасли |
0,13 |
Не знач. |
60 |
7,8 |
Не знач. |
60 |
7,8 |
Не знач. |
60 |
7,8 |
Всего |
1 |
24,26 |
21,86 |
19,96 | ||||||
Таблица 3.3 – Индикаторы конкурентоспособности СЗХ и значимость критериев.
Критерии конкурентноспособности |
Значимость |
Крупнокусковой уголь |
Мелкокусковой уголь |
Среднекусковой уголь | ||||||
факт |
балы |
взвешенная оценка |
факт |
балы |
взвешенная оценка |
факт |
балы |
взвешенная оценка | ||
Абсолютная рыночная доля |
0,15 |
26,56 |
21 |
3,15 |
26,56 |
21 |
3,15 |
26,56 |
21 |
3,15 |
Относительная рыночная доля |
0,14 |
0,76 |
15,2 |
2,13 |
0,75 |
15 |
2,1 |
0,78 |
15,6 |
2,18 |
Конкурентный статус предприятия |
0,14 |
аутсайдер |
10 |
1,4 |
аутсайдер |
10 |
1,4 |
аутсайдер |
10 |
1,4 |
Привлекательность ассортимента |
0,12 |
одинаково |
40 |
4,8 |
одинаково |
40 |
4,8 |
одинаково |
40 |
4,8 |
Качество продукции |
0,13 |
ТУ |
10 |
1,3 |
ТУ |
10 |
1,3 |
ТУ |
10 |
1,3 |
Тип технологического процесса |
0,1 |
стабильный |
10 |
1 |
стабильный |
10 |
1 |
стабильный |
10 |
1 |
Конкурентоспособность цены |
0,11 |
больше |
10 |
1,1 |
больше |
10 |
1,1 |
больше |
10 |
1,1 |
Себестоимость продукции |
0,11 |
больше |
10 |
1,1 |
больше |
10 |
1,1 |
больше |
10 |
1,1 |
Всего |
15,98 |
15,95 |
16,03 | |||||||
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Причем матрица может строиться как для краткосрочной перспективы, так и долгосрочной. На матрице каждая СЗХ обозначается кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на рынке.
График 1. Матрица General Electric/McKinsey
1,2,3 – зона роста; 4,5,6 – зона выборочного развития; 7,8,9 – зона «сбора урожая»
Таблица3.4 - Стратегические альтернативы СЗХ
Зона |
Характеристика зоны |
Стратегическая альтернатива |
Зона роста |
Перспективный рынок сбыта Сильные конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений |
Стратегия развития Стратегия поддержания конкурентных позиций |
Зона выборочного развития |
Средние или диаметрально противоположные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности стратегических хозяйственных подразделений |
Специализация на перспективных сегментах Специализация на сильных сторонах фирмы и их развитие Выборочное вложение инвестиций (с учетом рентабельности и риска) Элиминация |
Зона «сбора урожая» |
Неперспективные рынки сбытаСлабые конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений |
Поиск нишиМинимальные инвестиции Элиминация |
Для обобщённой оценки стратегических хозяйственных подразделений можно воспользоваться приложением .
Из построенной матрицы видно, что все три вида угля, которые производит предприятие, находятся в зоне «Сбора урожая», которая представляет собой неперспективные рынки сбыта, т.е. слабые конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений. Для того, чтобы предприятие продолжило своё развитие, необходимо заняться поиском новой ниши, при минимальных инвестициях или в общем ликвидацией стратегии, прекращения инвестиций.
Конкурентная позиция определяется по аналогии с многокритериальным подходом, который был использован в матрице General Electric из таблицы 3.5.
Из данной таблицы видно, что ш. «Белореченская» при стратегии «Сбора урожая» применяет в своей практике краткосрочные перспективы при минимальных вложениях. При этом используя данную стратегию, предприятие имеет среднюю привлекательность рынка и низкую конкурентоспособность СЗХ.
Таблица 3.5 - Рекомендации по выбору стратегий предприятия с помощью матрицы GeneralElectric / Mc/Kinsey
Привлекательность рынка | ||||
Низкая |
Средняя |
Высокая | ||
Конкурентоспособность СЗХ |
Высокая |
Стратегия выборочного развития: специализация на ограниченных преимуществах, поиск способов преодоления слабых позиций, элиминация |
Стратегия развития: усиление слабых позиций, поиск сфер, где возможно найти лидирующие позиции, определение конкурентных преимуществ |
Стратегия защиты позиций: концентрация внимания на поддержании конкурентных преимуществ, большие инвестиции, расширение производства |
Средняя |
Стратегия сбора урожая: поиск возможностей увеличения рыночной доли без большого риска, уменьшение инвестирования |
Стратегия выборочного развития: поиск путей получения конкурентных преимуществ, инвестирование в те сегменты, где прибыльность высокая, а риск маленький |
Стратегия развития: инвестирование наиболее прибыльных сегментов, повышение прибыли путем элиминации на масштабах производства | |
Низкая |
Стратегия элиминации: прекращение инвестирования, исключение из производства в случае попадания в зону убытков |
Стратегия сбора урожая: краткосрочные перспективы, минимальные вложения |
Стратегия развития: защита рыночной доли, концентрация на привлекательных сегментах, краткосрочные перспективы | |
3. 2. Построение матрицы ADL/LC и ее анализ
Информация о работе Отчет по практике в ДОАО шахта "Белореченская"