Основы финансового планирования

    3. Инвестиционный бюджет. Данный бюджет - разновидность инвестиционного бюджета, позволяющая сгруппировать расходы, связанные с приобретением или созданием материальных и нематериальных необоротных активов (оборудования, зданий, сооружений, программного обеспечения и т. п.).

    Инвестиционный  бюджет представляет собой затраты  как для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат, так  и затрат под новые проекты в ходе деятельности предприятия.

    Если  таковых не предполагается, то данный бюджет не составляется.

    Если  это новое предприятие или  фирма открывает новое направление  бизнеса, то в инвестиционном бюджете  рассчитывают и показывают средства, выделяемые для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат. Например:

    • под разработанный бизнес-план;

    • на создание нового или модернизацию действующего производства;

    • на открытие новых торговых точек;

    • лицензирование;

    • на стартовую рекламу;

    • сертификацию;

    • оформление прочих разрешительных дркументов.

    Этот  бюджет разрабатывается до бюджета  доходов и расходов или одновременно с ним.

    Набор статей данного бюджета определяется индивидуально для каждого предприятия, а также для отдельного проекта  внутри предприятия. Первоначально можно составить общую смету расходов на весь бюджетный период с максимальной детализацией всех основных видов инвестиционных затрат без их распределения во времени. Затем можно распределить их по структурным подразделениям или видам бизнеса. Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться за счет предприятия централизованно, а какие - в рамках отдельного бизнеса структурного подразделения.

    При составлении инвестиционного бюджета  необходимо разделять денежную и  неденежную (физическую) часть инвестиционных затрат.

    Денежная  часть - это затраты, финансируемые за счет внешних или внутренних источников денежных средств бизнеса и поэтому составляют часть бюджета движения денежных средств.

    Неденежная  часть - это затраты на машины, оборудование, строительство и т. д., которые вносятся в бизнес учредителями, партнерами, инвесторами, вышестоящими структурами в натуральном виде.

    После этого определяются ориентировочные  сроки оплаты отдельных видов  расходов (т. е. когда необходимо оплатить оборудование, ремонтные работы, разработку сметной документации и строительные работы, в какое время нужно получить разрешение и т. д.). Эти позиции по срокам, как уже указывалось, найдут свое отражение в бюджете движения денежных средств. 
 

    4. Кредитный план. В первоначальном варианте кредитный план может составляться после разработки инвестиционного бюджета, когда становится понятным объем средств, который необходимо предприятию привлечь извне.

    При этом определяется размер кредита, вероятная  процентная ставка за кредит, условия возврата или погашения (с какого месяца, какими частями).

    Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда станут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных затрат, но и на пополнение оборотных средств.

    Что касается формата кредитного плана, то здесь можно сказать, что он зависит от вида и разнообразия кредитных  средств, которые привлекает предприятие.

    Предприятия, которые в течение года и на более длшшельные сроки привлекают несколько видов безналичных кредитов с различными условиями, например, овердрафт, возобновляемую кредитную линию и кредит с четко установленным сроком возврата. Плюс к этому они берут наличные кредиты в валюте, например, у нескольких частных инвесторов под свои условия по каждому с установленным курсом, плюс товарные кредиты, проценты за которые могут возвращаться частично деньгами, частично продукцией или товаром, а основная сумма товаром. В этом случае составляется очень подробный кредитный план с учетом условий движения денежных и неденежных расчетов по каждому виду кредитов и каждому кредитору.

    В дальнейшей работе предприятия такой  кредитный план и затем контроль его выполнения являются важной основой для анализа эффективности привлечения различных видов кредитных ресурсов и их стоимости во времени для предприятия. 
 

    5. Календарный план  поступления платежей. Этот бюджет является одним из самых важных, так как в нем определяется основная масса прихода и расхода денежных средств. А поскольку подавляющее большинство руководителей предприятий принимают решение о внедрении у себя на предприятии системы бюджетирования именно по причине постоянных проблем с денежным обеспечением бизнеса, то точное планирование именно этого бюджета является основополагающим.

    Движение  денег желательно планировать с  разбивкой на недели, а не в целом  за месяц. Такая детализация нужна  для определения графика поступления  и выплат денег в течение месяца и для обеспечения положительного сальдо остатка денежных средств.

    Для расчета этого бюджета используется еще одна бюджетная таблица - это прогноз изменения дебиторской и кредиторской задолженности.

    Календарный план поступлений и платежей формируется  не только понедельно, но и в разрезе каждого бизнес-направления деятельности.

    Поступления денежных средств состоят из поступлений  от погашения дебиторской задолженности, которая имелась у предприятия  по каждому направлению на начало планируемого периода и поступлений  денежных средств от текущей отгрузки продукции в планируемом периоде.

    Данные  о дебиторской задолженности  по каждому направлению в разрезе  дебиторов необходимо взять из учетной  информации или бюджетной таблицы  изменения дебиторской и кредиторской задолженности. 
 

    6. Налоговый бюджет. Бюджет по налогам эффективен только в рамках существующей системы бюджетирования.

    Связка  бюджета по налогам с бюджетом движения денежных средств позволит построить таким образом, чтобы  ко времени уплаты налогов у предприятия  было достаточно денег и чтобы деньги, ушедшие по налоговым платежам, не были слишком «дорогими».

    Последовательность  составления налогового бюджета:

    1. Сначала систематизируется вся  информация о налогах. То есть  считаются по каждому налогу  суммы, начисленные за плановый  период.

    2. Далее рассчитывается налоговое  бремя предприятия (это отношение  суммы всех уплаченных за анализируемый  период времени налогов к налогооблагаемой  базе - выручке). Налоговое бремя - это индикатор, который показывает, какая часть выручки потрачена на выплату налогов. Необходимо рассчитывать показатели налогового бремени для отдельных групп налогов. Для всех налогов, входящих в одну группу, общей является налогооблагаемая база - ею могут быть та же выручка (соответственно, речь идет только о тех налогах, которые находятся в прямой зависимости от выручки), начисления на фонд оплаты труда, прибыль и т. п. Аналогично определяется этот показатель и для отдельных налогов.

    3. Определяется коэффициент эластичности  налогов. Он показывает, как изменится  величина того или иного налога при изменении налогооблагаемой базы на 1 %. Это дает возможность определить, какие из налогов наиболее «чувствительны» к изменению налогооблагаемой базы.

    4. Производится оптимизация налоговых  отчислений.

    5. Составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги должно заплатить предприятие. Это позволит избежать просрочек и пени.

    6. Строится налоговый бюджет на  основании объемов реализации, объемов  оказанных услуг и платежей. Вся  эта информация есть в системе  бюджетирования.

 

Тема 9. Контроль и анализ исполнения бюджета 
 

    1. Система контроля  исполнения бюджета

    2. Анализ исполнения  бюджета

    3. Материальное стимулирование  по центрам ответственности 
 

    1. Система контроля  исполнения бюджета. Система внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). Под этим понимается:

    • текущее принятие управленческих решений  на различных уровнях организационной  иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями - объектами планировании (или, как их еще называют, центрами ответственности предприятия);

    • поступление от центров ответственности (объектов планирования) соответствующим управленческим службам (субъектам планирования), соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

    • анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

    Таким образом, мониторинг исполнения бюджета  осущести ляется одновременно:

    - самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

    - управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

    2. Анализ исполнения  бюджета. Анализ фактически достигнутых результатов может проводиться сравнением фактических данных и бюджетных данных. Первым шагом в оценке деятельности организации является выявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, руководитель может предпринять соответствующие действия для корректировки проблемы.

    Бюджетные затраты - это планируемый уровень затрат, который показывает, какими должны быть затраты. Следовательно, если фактические затраты выше бюджетных, то такое отклонение считается неблагоприятным, в пробивном случае отклонение будет благоприятным. Вообще говоря, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительный эффект на операционную прибыль, т. е. увеличивающее ее. Соответственно, неблагоприятное отклонение - это отклонение, уменьшающее операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный их уровень, отклонение является благоприятным, в противном случае - неблагоприятным. По отклонениям показателей затрат ситуация обратная.

    Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области выборочных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты деятельности, называется управлением по отклонениям.