Основы финансового планирования

    • выборочный характер контрольно-стимулирующей функции;

    • меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр.;

    • наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете. При составлении инвестиционного бюджета на текущий период планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Таким образом, инвестиционный доход является параметром лишь долгосрочного бюджета развития.

    Индикативный  «скользящий» бюджет. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития, то есть в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. 
 

    3. Структура бюджета предприятия.

    Сводный бюджет (master budget) - план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов - операционного, инвестиционного и финансового.

    Операционный  бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период.Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня::

    1. Бюджет продаж — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

    2. Бюджет производства - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

    3. Бюджет готовой продукции - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

    4. Бюджет закупок - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период.

    5. Бюджет постоянных расходов - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных (административных) и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

    Инвестиционный  бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

    Финансовый  бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

 

Тема 3. Методики бюжетирования 
 

    1. Методика финансовой  структуризации

    2. Методика моделирования  бизнес-процессов 
 

    1. Методика финансовой  структуризации. Методика бюджетирования на основе финансовой структуризации заключается в следующем. На основе организационной структуры предприятия проводят финансовую структуризацию, т.е. разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры.

    Если  на предприятии не разработана модель организационной структуры, которая содержит описание направлений деятельности, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании, то начинать следует именно с этого.

    Это своего рода управленческая инвентаризация.

    На  основании организационной структуры  разрабатывается финансовая структура предприятия, которая содержит схему центров финансовой ответственности и их организационный состав.

    С точки зрения методики постановки бюджетирования можно сказать, что организационная  модель дает ответ на вопрос - кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры - кто и сколько зарабатывает и тратит.

    После завершения построения организационной  и финансовой структуры и проработки всех регламентов бюджетирования можно  переходить собственно к бюджетированию.

    Успешная  постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно на предприятии продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей.

    Самыми  распространенными на практике являются два основных методических подхода к составлению бюджетов:

    1. Бюджетирование через приращение. По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком - то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

    2. Бюджетирование «с нуля». При этой методике менеджеры должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более дорогой метод, который требует существенных затрат времени и средств. 
 

    2. Методика моделирования  бизнес-процессов. Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-процессов получила название методики ABB (Activity-Based Budgeting). Этот метод менее распространен и применяется теми предприятиями, которые уже используют традиционный метод бюджетирования и внедрили у себя процессное управление. Традиционный метод перестает их устраивать с точки зрения эффективности, так как у этих предприятий возникает необходимость планировать и оценивать свои процессы.

    Особенно  актуальными становятся эти задачи в ключе развития концепции систем качества, в рамках которой возникает механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия за счет систематического анализа бизнес-процессов.

    Процессный  подход к бюджетированию предполагает выполнение последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, формирование целевых установок, составление списка необходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого рассчитывается количество необходимых ресурсов на каждый процесс - бюджеты процессов.

    Если  при традиционном методе бюджетирования эффективность, бизнеса оценивается  через эффективность структурных  подразделение предприятия, то при  процессно-ориентированном эффективность  бизнеса оценивается через количество и стоимость процессов предприятия.

    При этом происходит разделение процессов  на те, которые создают потребительскую  стоимость, и те, которые ее не генерируют. Процессы, не генерирующие потребительскую  стоимость, подлежат постоянному пересмотру с целью сокращения их стоимости или, возможно, исключению их из системы. Каждое такоё исключение, если оно удается, приводит к снижению себестоимости как непосредственно, так и за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств из-за сокращения цикла и снижения доли незавершенного производства.

    Считается, что АВВ-бюджетирование является сильным  конкурентным преимуществом. Однако внедрение  этого метода требует гораздо  более скрупулезного описания бизнес-процессов  предприятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

 

Тема 4. Классификация  расходов и доходов 
 

    1. Классификация затрат

    2. Классификация расходов

    3. Классификация доходов 
 

    1. Классификация затрат. Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов необходима классификация затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются по-разному.

    В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории:

    -  постоянные (условно-постоянные);

    -  переменные (условно-переменные).

    Постоянные затраты - это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация).

    В действительности эти расходы постоянными  в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств и других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их называют условно-постоянными.

    Переменные  затраты - это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например, электроэнергия и т. п.).

    Условно-переменными  их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период.

    Доля  этих расходов в какой-то определенный период может изменяться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных  цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом). 
 

    2. Классификация расходов. В соотвествии с положением о бухгалтерском учете расходы делятся на операционные, административные, финансовые и расходы на сбыт.

    Витрати операційної діяльності групуються за такими економічними елементами:

    -  матеріальні затрати;

    -  витрати на оплату праці;

    -  відрахування на соціальні заходи;

    -  амортизація;

    -  інші операційні витрати.

    До  складу елемента «Матеріальні затрати» включається вартість витрачених у виробництві (крім продукту власного виробництва): сировини й основних матеріалів; купівельних напівфабрикатів та комплектуючих виробів; палива й енергії; будівельних матеріалів; запасних частин; тари й тарних матеріалів; допоміжних та інших матеріалів.