Основные методы прогнозирования

     8) принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу, но он естественно вытекает из предыдущих этапов.

     Сценарии  разрабатываются для определения рамок будущего развития:

     рыночных  сегментов;

     технологий;

     стран или регионов и т.д.

     В целом сценарий подчинен стратегической функции предприятия и разрабатывается  в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж предприятия через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход для его разработки: помимо качественных могут использоваться и количественные методы - экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др. [1].

     7. Метод дерева целей - широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

     Принцип разбиения общей цели на подцели  и задачи иллюстрирует схема, представленная на рис. 4. Оценка относительной важности целей и значимости связей между  ними производится с помощью экспертов, причем для последовательного определения значимости целей и задач на различных уровнях обычно используются оценочные матрицы.  

     Рис. 4. Разбиение целей на подцели  и задачи: I-V - уровни системы; 1-39 - элементы системы.  

     Оценка  коэффициентов взаимосвязей с помощью  этих матриц производится, например, следующим  образом: в 10 баллов оценивается такое  влияние одного фактора на другой, без которого невозможно решить поставленную задачу. В 9,8 и 7 баллов оценивается влияние, без которого решение задачи будет соответственно в сильной, средней и слабой степени затруднено. Оценки 6,5 и 4 балла присваиваются в тех случаях, когда влияние одного фактора может в той или иной степени (сильной, средней, слабой) ускорить развитие другого фактора или решение задачи. Минимальный уровень влияния одного фактора на другой оценивается в 1 балл.

     9. Метод Дельфи является наиболее  формальным из всех методов  экспертного прогнозирования и  наиболее часто используется  в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод. при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

     Опрос проводится с помощью специальных  анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

     Применение  метода Дельфи можно проиллюстрировать  на следующем примере: компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом хочет  получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда по его мнению можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.

     Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком  из корпорации “РЭНД”, и его коллегами  и вероятно поэтому, по сравнению  с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

     Рассмотренная выше классификация методов прогнозирования, как и классификация самих  прогнозов, не является абсолютно бесспорной, имеются и другие подходы к  решению этого вопроса.

     Успешность  применения каждого метода зависит  от его соответствия конкретной ситуации, цели прогнозирования, горизонта прогнозирования, исходных данных, квалификации прогнозиста и др. Так, при прогнозировании спроса и предложения чаще других применяются следующие методы и приемы прогнозирования:

     аналоговые  модели, когда в качестве прогноза рассматриваются благоприятные показатели рыночной ситуации в каком-либо регионе или стране;

     имитационные  модели, когда вместо реальных данных используются построения, созданные по специальной программе с помощью ЭВМ;

     нормативные, или рационализированные, прогнозные расчеты, например, проистекающие из рационального бюджета или рациональных рекомендуемых норм потребления (этот метод больше подходит для рынка средств производства, где большую роль играют производственно-технические нормативы и прочие детерминанты, чем для потребительского рынка, где потребности проявляются в форме статистических закономерностей);

     прогнозирование по экспертным оценкам (обычно метод “Дельфи”);

     методы  экстраполяции: технические, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели;

     методы  статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии);

     прогнозирование по коэффициентам эластичности [12].

     При прогнозировании сбыта, основанного  на прогнозах спроса, применяются, как  уже отмечалось, методы статистического и экспертного прогнозирования. Среди последних, наряду с рассмотренными выше, можно выделить также широко применяемые их разновидности: метод получения мнений жюри, метод совокупных мнений работников сбыта, метод ожидаемых запросов потребителей, дедуктивные методы, краткая характеристика которых дана ниже.

     Метод получения мнений жюри - наиболее старый и наиболее простой метод прогнозирования  сбыта, поскольку в этом случае просто объединяются и усредняются взгляды, нередко основанные всего лишь на интуиции высших администраторов. В большинстве случаев окончательная оценка представляет собой мнение президента фирмы, основанное на рассмотрении мнений прочих руководящих работников. Преимущества метода состоят в его доступности и простоте, недостатки - в том, что прогнозы основываются на предположениях, а не на фактах и их анализе; усреднение мнений уменьшает ответственность за точность прогноза; прогнозы обычно не разбиты на подразделы (по видам продукции), периоды времени или структурные подразделения.

     Метод ожидаемых запросов потребителей (модель ожидания потребителей). Как можно  судить по названию, модель ожидания потребителей является прогнозом, основанным на результатах  опроса клиентов предприятия. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

     Данный метод, безусловно, трудно применять, когда число потребителей значительно, их трудно выявить или они не проявляют желания к сотрудничеству. Кроме того, оценка потребностей еще не означает возникновения обязательств.

     Дедуктивные методы. Каждый составитель прогнозов должен не забывать о том, что всегда необходимо руководствоваться здравыми суждениями и уметь делать логические выводы из фактов и взаимосвязей. В общем случае дело сводится к тому, чтобы выяснить, какова сейчас ситуация, какое положение со сбытом и почему, а затем дедуктивно проанализировать, исходя как из объективных обстоятельств, так и из субъективных суждений, факторы, оказывающие решающее влияние на сбыт. Полученные подобным образом данные могут быть введены в математическую модель, но могут и остаться неиспользованными, если они представляют собой неточно скоррелированный конгломерат фактов и оценок. Тем не менее они часто служат полезным средством проверки результатов, полученных с помощью точных методов.

     Сочетание методов. На практике существует тенденция сочетать различные методы прогнозирования сбыта. Поскольку итоговый прогноз играет очень важную роль для всех аспектов внутрифирменного планирования, то желательно создать прогнозную систему, в которой может использоваться любой вводимый фактор.

     В качестве примера сочетания различных  методов при прогнозировании  сбыта можно привести матрицу  “Товар – Рынок” (рис. 6).  

     Рис.6. Матрица «Товар – Рынок»  

     Составление прогноза сбыта начинается с анализа  продаж существующих товаров или  услуг и существующих потребителей в динамике за ряд лет (прогноз  сбыта А). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

     Каким был объем реализации продукции (товаров / услуг) на вашем предприятии за последние 3-5 лет и в прошлом году?

     Будут ли потребители и дальше продолжать приобретать вашу продукцию (товары / услуги)?

     Сможете ли вы в дальнейшем рассчитывать на такой же объем продаж, как и  в прошлом периоде?

     Прогноз А очень важен, т.к. скорее всего он является базовым и будет более точным, ибо базируется на проверенной информации прошлых лет. Если ваш бизнес рассчитан на высокий уровень регулярных продаж, то объемы реализации можно прогнозировать, опираясь на привычку ваших постоянных клиентов приобретать вашу продукцию (товары/услуги). В случае же, когда вы производите больше разовых продаж, необходимо проанализировать общий объем продаж и продумать, как лучше приспособиться к условиям рынка в целом.

     Пример  расчета прогноза сбыта А: из опыта работы предприятия известно, что хороший продавец (торговый агент) имеет 3 дня эффективных продаж в неделю в 47 недельный год. В среднем каждому продавцу удается сделать 4 визита к покупателю в день, или 564 визита в год (3х47х4). 30% этих визитов, как правило, успешны и выручка от каждого из них в среднем составляет 2000 руб. Нетрудно сосчитать, что годовые продажи каждого продавца составят 338400 руб. (564х30%х2000).

     При организации соответствующего стимулирования торговых агентов за увеличение объемов продаж уровень реализации можно поднять, к примеру, с 30 до 35%. Последний можно увеличить также расширяя рекламную кампанию, или проводя гибкую ценовую политику и т.д. и т.п. Применяемые здесь методы прогнозирования в основном статистические.

     После разработки обоснованного базового прогноза целесообразно заняться поиском  возможностей расширения круга существующих потребителей - для этого придется выходить на новые рынки (прогноз  сбыта Б). Это потребует увеличения числа торговых агентов (очень важно, чтобы их квалификация была не ниже уже работающих на предприятии, т.к. им, скорее всего, придется работать с новыми покупателями) и затрат на рекламу. При этом прошлый опыт может помочь составить более точные прогнозы, особенно если изменения в условиях продажи ив покупателях при выходе на новые рынки будут не очень значительны. При составлении прогноза Б не следует забывать о ваших конкурентах, уже вышедших на новые рынки, и о достигнутых ими объемах реализации.

     Составление прогноза сбыта В (оценка ожидаемого объема продаж для новых товаров или услуг на существующих рынках) гораздо сложнее, чем предыдущего, а сам прогноз менее точен. Здесь придется существенно расширить применение экспертных методов прогнозирования – в первую очередь, необходимо опереться на мнение своих агентов (метод совокупных мнений работников сбыта), провести опросы непосредственных потребителей (метод ожидаемых запросов потребителей), а также привлечь экспертов в этой области “со стороны”.