Основные характеристики внутрифирменного планирования производства

Расчет производственной мощности проводится в целях согласования планируемого объема выпуска продукции с производственными возможностями предприятия.

В общем виде производственная мощность оборудования  выражается зависимостью

,                                                        (4.27)

для многономенклатурного производства:

,                                                  (4.28)

где  – производительность оборудования в единицу времени, шт/ч;     

   – действительный фонд времени работы оборудования в планируемом периоде, ч;      

   – трудоемкость деталей, комплектов изделий, изготавливаемом на данном оборудовании нормо-ч/шт;     

 m – номенклатура изготовляемых объектов.

Исходными данными  для расчета производственной мощности служит номенклатурно-количественные задания по выпуску продукции, прогрессивные  плановые нормы трудоемкости, состав наличного оборудования, производственные площади, методики расчетов по определению производственной мощности.

Различают производственные мощности на начало года – входную, которая определяется по наличию  оборудования и действующим нормам труда, и выходную – на конец года, с учетом плана работ по модернизации оборудования, совершенствованию технологии, расширению парка оборудования и другим факторам.

В плановых расчетах используется показатель среднегодовой  мощности, который определяется по формуле

,               (4.29)

где  - входная мощность;     

   - вводимая мощность;    

   - выбывающая мощность;     

   - период использования вводимых мощностей, мес.;     

   - период, в течение которого выбывающие мощности не используются (от выбытия до конца года), мес.;     

   - число мероприятий, связанных с вводом и выбытием мощности.

При однотипном оборудовании мощность по выпуску i-го изделия пропорциональна пропускной способности и определяется по формуле

,                                            (4.30)

где m – количество позиций плана производства продукции;      

   - количество изделий i-го наименования, включенных в расчет мощности.

При разнотипном  оборудовании мощность определяется, исходя из обеспечения возможно более  полной загрузки ведущей группы оборудования

.                                                    (4.31)

Производственная  мощность для каждого подразделения  определяется по ведущему структурному звену: для участка – по ведущей  группе оборудования, для цеха –  по ведущему участку, для предприятия – по уровню мощности основного, ведущего цеха.

Ведущее звено  характеризуется следующими признаками:

а) значительной частью стоимости данного оборудования в общей стоимости всего оборудования;

б) значительной трудоемкостью обработки в данном звене относительно трудоемкости технологического процесса производства продукции;

в) сложностью и  ответственностью выполненных операций (значимость работ);

г) высокой степенью загрузки оборудования (интенсивностью работ).

Производственная  мощность цехов зависит от мощности основных групп оборудования.

Оценка степени  использования производственной мощности осуществляется по коэффициенту использования  производственной мощности  по формуле

,                                              (4.32)

и среднему коэффициенту сменности работы оборудования  по формуле

,                                             (4.33)

где С – среднегодовое количество единиц оборудования;     

   – годовой выпуск продукции соответствующего наименования;      

   – трудоемкость данного вида работ;       

 m – номенклатура программы производства продукции.

Использование производственной мощности также осуществляется по среднему коэффициенту загрузки оборудования, по обобщающим показателям выработки  продукции на один станок, на 1м² площади, фондоотдаче в рублях и выпуску продукции на 1 руб. основных производственных фондов.

Производственная  мощность является важнейшей характеристикой  потенциальных возможностей предприятия  по выпуску продукции, а показатели использования ее показывают степень использования основных фондов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

План  маркетинга и контроль его исполнения

План маркетинга на предприятии можно понимать в  широком и узком смысле этого  слова. План маркетинга - это маркетинговый  раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия (в соответствии с главой 6). Однако есть и понимание плана маркетинга в узком смысле этого слова - это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка (в данной главе будем рассматривать план маркетинга именно в этом контексте).

12.1. Основные направления  плана маркетинга.

Исходя из определенной стратегии развития предприятия  и намеченных рыночных (маркетинговых) целей в плане маркетинга в первую очередь необходимо определить ключевую задачу текущего момента (например - проведение ситуационного анализа текущего положения в области маркетинга холдинга).

Далее, мероприятия  в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки: 
- меры по активизации сбыта продукции; 
- меры по ориентации предприятия на Потребителя; 
- мероприятия по сбору коммерческой информации; 
- мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка; 
- предложения по ценообразованию; 
- предложения по ассортименту выпускаемой продукции; 
- предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

План маркетинга удобнее представлять в табличной  форме. Причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить  на два раздела - регулярные (в этом случае срок - это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность).

Результат может  быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях  деятельности предприятия.

Ключевая задача текущего момента - обеспечить Потребителю максимально благоприятные условия обслуживания.

12.2. Этапы разработки  плана маркетинга.

Работы, которые  необходимо предварительно проделать  любой организации перед началом разработки плана маркетинга: 
- выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям;  
- сформировать стратегию развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.

Кроме того, еще  одна группа мероприятий особого  рода - это мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации. С одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга.

Рассмотрим более  подробно процедуру разработки плана маркетинга предприятия, используя следующую поэтапную технологию (рис. 12.2.1).

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана  деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше - в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том  числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна  информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и  тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается Проект финансового плана предприятия  и бюджеты для подразделений  и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений: 
- выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки); 
- пересмотреть бюджет в расходной и доходной части; 
- формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних  двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий  плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на Потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом  предыдущих этапов будет пакет мероприятий. Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры  управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его  корректировка осуществляется с  учетом возмущающих воздействий  рынка.

 
Рис.12.2.1.

Процедура разработки плана маркетинга предприятия.

В Приложении №14 приведен Типовой План маркетинга для предприятия.

12.3.  Контроль исполнения плана маркетинга.

Для контроля за работой предприятия в целом  должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель  контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений: 
- по показателям управленческого учета (например - один раз в день); 
- по критериям в плане маркетинга  
- по результатам работы подразделения (например - один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение  реального развития событий с  запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три  метода, используемых для анализа плана маркетинга: 
- анализ маркетинговых затрат; 
- анализ реализации; 
- ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых  затрат оценивает стоимостную эффективность  различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты  эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов  сбытовой деятельности представляет собой  детальное изучение результатов  сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии  маркетинга состоит из шести этапов: 
- определение, кто будет осуществлять ревизию; 
- определение периодичности проведения ревизии; 
- определение области ревизии - горизонтальная или вертикальная; 
- разработка бланков для ревизии; 
- проведение ревизии; 
- представление результатов руководству и принятие решений.