Оперативно производственное планирование на предметно-замкнутом участке

      3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материалоемкости и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

      4. Совершенствование управления (организационная  структура, кадровая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

      5. Проблемы повышения конкурентоспособности  предприятия и пути (целевые программы)  их решения.

      6. Распределение ресурсов между  структурными единицами фирмы  и стратегическими проектами  (программами).

      7. Перспективные ориентиры фирмы  и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

      Можно выделить некоторые характерные  особенности планирования в зависимости  от целей:

      - в американских компаниях главное  - это объединение стратегий всех  подразделений и распределение  ресурсов;

      - в английских компаниях - ориентация  на распределение ресурсов;

      - в японских компаниях - ориентация  на внедрение новшеств и повышение  качества решений.

      На  зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство  фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз  развития, а небольшой плановый отдел  устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

      Во  втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

      Производительность  труда на предприятиях во многом зависит  от эффективности организационной  структуры, от сбалансированности различных  сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

      Планирование  производительности труда связано  с вопросами управления качеством  продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

      Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

      Помимо  зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

      Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые  затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония - на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать - ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике.

      Управление  имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии  маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

      Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

      Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

 

1. Поправочные коэффициенты 

 

      С учетом поправочных коэффициентов  корректируем значения норм штучного времени обработки изделий для каждой операции, которые приведены в методичке. Все изменения вносим в таблицу 1. 

2. Расчет потребного  количества оборудования 

      Необходимое число станков для выполнения месячной программы обработки деталей по каждой операции определяется по формуле:

      где – действительный месячный фонд времени работы одного станка;

       ;

      где - количество смен;

           - коэффициент перевыполнения норм;

           - число рабочих дней в расчетном периоде;

           - коэффициент, учитывающий потери  времени на выполнение капитального и среднего ремонтов и регламентированные перерывы;

       ;

        – суммарная продолжительность  обработки деталей по каждой операции технологического процесса;

       ;

      где - месячная программа выпуска деталей, шт.;

           - норма штучного времени обработки изделий, мин.;

           - подготовительно-заключительное время, мин.;

           - количество запусков партии  деталей в производство;

       ;

       ;

       ;

       ;

       ;

       ; 

        – коэффициент перевыполнения норм.

       , принимаем равным 4 шт.;

       , принимаем равным 2 шт.;

       , принимаем равным 2 шт.;

       , принимаем равным 2 шт.;

       , принимаем равным 2 шт.;

       , принимаем равным 1 шт.; 

      Принятое  количество станков (Sпрi) определяется путем округления расчетного количества (Scmi) в большую сторону до ближайшего целого числа. Коэффициент загрузки станков по каждой операции определяется по формуле:

;

       ; ;

       ; ;

       ; ; 

      Результаты  расчета сводятся в таблицу 1. 
 
 

Таблица 1. Расчет оборудования и его загрузки