Мотивация трудовой деятельности персонала

    Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

    Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие  в делах организации (как правило,  социальных);

- перспектива  приобрести новые знания и  навыки;

- обогащение  содержания труда (предоставление  более интересной работы с  перспективами должностного и  профессионального роста).

    Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

-создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

-присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

-признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

-высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

-атмосфера взаимного уважения, доверия. [4]

    Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

    В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

    Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1.Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2.Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). [3,стр. 41]

    В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

2.Иследование  практической и теоретической  мотивационной составляющей на  предприятии ЗАО «Харьковская бисквитная фабрика»

2.1.Краткая  характеристика предприятия ЗАО «Харьковская бисквитная фабрика» 

Юридический адрес: Украина, Харьковская обл., г. Харьков, ул. Лозовская, 8

Форма собственности: закрытое акционерное общество

Руководитель: Коваленко Алла Орестівна - генеральный директор

Бухгалтер: Чернобай Ефросиния Митрофановна

Деятельность: производство печенья (затяжное, сахарное, сдобное), крекеров, галетов, вафель, вафельных трубочек, бисквитов, рулетов, тортов .

Год основания: 1935

Отрасль: пищевая  промышленность

Продукция: мучные и сахаристые кондитерские изделия

Число сотрудников: 1415

  

    Строительство фабрики началось в 1932 году, а в мае 1935 года состоялся пуск в эксплуатацию четырех линии с кирпичными печами туннельного типа и ручным обслуживанием, работавших на угле.

    На фабрике работало 1300 человек, которые производили один из самых востребованных видов продукции — мучные кондитерские изделия — 16 тыс. тонн печенья в год.

    Во время войны оборудование было вывезено в Уфу. В 1944 году началось восстановление производства. Первую продукцию фабрика выпустила в 1945 году — 382 тонны. Полностью восстановление было закончено в 1954 году, но в цехах по-прежнему преобладал ручной труд.

    В 1958 году в связи с разработкой Шебелинского газового месторождения была проведена полная реконструкция с заменой печей на газовые и с установкой четырех новых сахарных технологических линий, что позволили значительно увеличить выпуск продукции (объем фасованной продукции вырос более чем в 8 раз), улучшить условия труда.

    Полностью технологический поток был создан к 1965 году — смонтированы две полуавтоматические линии, установлены 10 заверточных полуавтоматов для фасовки печенья, 3 тестомесильные машины, внедрена бестарная перевозка сырья, механизированы подъемно-транспортные работы по приему и подаче сырья в производство, улучшены условия труда в складах и цехах предприятия, методом «народной стройки» построено здание вафельного цеха. К 1967 г. создано производство картонной и транспортной тары.

    Полная механизация вафельного цеха закончена в 1969 году.

    В 1986 году пять устаревших бисквитных линий по производству    сахарных сортов печенья были заменены более прогрессивными.

   В  1987 году директором предприятия  была назначена Алла Арестовна   Коваленко.

    В 1988 году была установлена линия «Минел» по производству затяжных сортов печенья, значительно улучшились условия труда.

    1 января 1991 года фабрика выходит из состава Харьковского объединения кондитерской промышленности и становится самостоятельной. В 1992 г. запущена первая на Украине поточная автоматизированная линия по производству крекера итальянской фирмы «Орланди». На предприятии появились специалисты по электронной и вычислительной технике.

    В 1993 году фабрика получила сертификаты соответствия на готовую продукцию, что позволило обеспечить выпуск продукции стабильного качества и экспортировать ее.

    В декабре 1993 года предприятие было приватизировано трудовым коллективом и переименовано в АОЗТ «Харьковская бисквитная фабрика». Предприятие получило возможность самостоятельно распоряжаться заработанными средствами.

    В сентябре 1998 года фабрика подписала договор о совместной деятельности с Харьковской кондитерской фабрикой, по которому она обеспечивала кондитерку качественным сырьем и вела сбыт готовой продукции. В ноябре того же года собрание акционеров кондитерской фабрики решило продать Харьковской бисквитной фабрике и контрольный пакет акций, средства от которого были направлены на погашение долгов, в том числе и по бюджету. Благодаря этому удалось разблокировать расчетные счета, произвести оплаты. Предпринятые меры оказались обоюдовыгодными: кондитерская фабрика, получившая впоследствии название «Харьковчанка», стала наращивать объемы производства, возвращать утерянные рынки сбыта, а бисквитная фабрика получила возможность предлагать торговым партнерам весь спектр кондитерских изделий. С 2001 года все изделия обоих предприятий выпускаются под объединенным логотипом «Бисквит-Шоколад».

    В августе 2004 года предприятия объединились в корпорацию «Бисквит-Шоколад».

     Продукция экспортируется в Россию, Казахстан, Армению, Азербайджан, Кыргызстан, Молдову, Латвию, Литву, Эстонию, Монголию, Израиль, США, Канаду, Германию, Беларусь, Грузию, Туркменистан, Чехию, Объединенные Арабские Эмираты. [8] 

2.2.Анализ  основных финансовых и экономических  показателей предприятия ЗАО «Харьковская бисквитная фабрика» 

    Основными производственными покателями является объем реализованой продукции,численность работающих,остоимость основних фондов,знос основних средств и др. Объем реализованой продукции на предприятии ЗАО «Харьковская бисквитная фабрика»

В 2008 г. Составлял  496529.3 тыс.грн,в 2009 г. он возрос до 58067.2 тыс.грн, на последнюю отчетную дату 2010 г. он составлял 670177 тыс.грн,что на 15% больше по сравнению с показателем 2009 г.

    Первоначальная стоимость основних фондов на начало 2008 г.составляла 11137.1 тыс.грн,в 2009 г.-135802.1 тыс грн.,на последнюю отчетную дату 2010г. она составила 179339 тыс.грн.Остаточная стоимость основних фондов в 2008 г.-62527.9 тыс.грн,в 2009 г.-78951.8 тыс.грн,в 2010 г.-94789 тыс.грн.

    Основные показатели, характеризующие производствунно-хозяйственную деятельность предприятия указаны в приложении Е.[13] 

2.3.Существующая  система мотивации трудовой деятельности  персонала на предприятии ЗАО «Харьковская бисквитная фабрика» 

    На предприятии ЗАО «Харьковская бисквитная фабрика» существует положение, регулирующее процесс мотивации труда персонала. Данное положение своей целью имеет и предназначено для создания и поддержания на предприятии верной и экономически выгодной для компании и работающих в ней сотрудников системы финансовых мотивов, которые по итогу своей реализации обеспечивают для сотрудников лучшие условия для работы и вознаграждения за нее, а для предприятия в целом лучшие экономические результаты всей его деятельности.

   На предприятии широко используется премирование (Приложение А), а также депримирование (Приложение Б).

    Под премированием понимается поощрение (в основном, финансовое) тех сотрудников, чья профессиональная деятельность на предприятии может быть охарактеризована как успешная, как с точки зрения общего экономического результата работы предприятия, так и с позиций нижеследующего перечня статей премирования.

    Депримирование- это взыскания (в том числе и материальные), налагаемые руководством предприятия на тех сотрудников, которые допускают нарушения и уклонения от установленных на предприятии норм и правил трудового поведения. Взыскания могут налагаться как в прямой, так и в непрямой форме, например, в виде лишения льгот, премий и профессиональных преференций.

     Инициатива (право ходатайства) о премировании и депремировании предоставлена руководителям структурных подразделений и руководству предприятия. Обоснование по сути вопроса при подаче на рассмотрение такого ходатайства может быть выполнено в устной либо письменной форме. Допускается и приветствуется самовыдвижение (личное ходатайство) сотрудников напрямую к руководству предприятия в целях быстрейшего и неискаженного информирования об их конструктивной и созидательной деятельности. Процедура премирования и депремирования реализуется посредством принятой на предприятии системы учета, начисления и выплаты заработной платы.

3.Повышение  мотивации трудовой деятельности  на предприятии

3.1.Система  премирования и другие виды стимулирование труда 

    В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация  разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью.

    На практике встречается различное множество систем  премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

    Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности,  функциональными  обязанностями  работника.  Это ключевой момент стимулирования.