Мотивация труда: проблемы теории и практики

К вторичным потребностям, по мнению А.Маслоу, относятся следующие три группы. Потребности в принадлежности и причастности - люди, опирающиеся на данную группу потребностей, стремятся быть членами каких-либо объединений, участвовать в общественных мероприятиях; в работе пытаются наладить дружеские отношения с коллегами. Для управления данным типом людей руководству следует устраивать больше групповых мероприятий, а также напоминать о том, что их ценят коллеги по работе. Далее, потребности признания и самоутверждения - данная группа потребностей отражает стремление людей быть уважаемыми, компетентными, чтобы окружающие признавали это. Люди такого типа, как правило, стремятся завоевать позиции лидера, авторитета. Управляя такими людьми, не следует забывать об использовании различных форм выражения признания их заслуг. И затем потребности самовыражения - в сущности это потребности в воплощении своих потенциальных возможностей и росте и развитии как личности. Люди, испытывающие такие потребности, очень креативные, поэтому руководству следует давать им оригинальные задания, требующие нестандартных подходов. Все перечисленное укладывается в «пирамиду»: А.Маслоу считал, что потребности нижних уровней гораздо больше влияют на человека, чем потребности высших уровней. В каждый определенный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет самой значительной. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, следовательно, потребность в самовыражении никогда не сможет быть полностью удовлетворена, то есть и весь процесс мотивации через потребности бесконечен.

Следует отметить, что теория А.Маслоу внесла важный вклад в понимании того, что является основой стремления человека к работе. Руководители осознали, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей и поэтому необходимо наблюдать за работниками, дабы понять, какие потребности в первую очередь движут ими. Несмотря на полезность теории А.Маслоу в практике современного управления, она неидеальна. Критика данной теории сводится к тому, что в ней не учитываются индивидуальные особенности и отличия людей. Также потребности по-разному проявляются в жизни и не обязательно строго иерархичны, как это показано в «пирамиде».

2.2 Теория Ф.Герцберга

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Ф.Герцбергом, были действительно оригинальными. Он установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот.

На процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

На процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» влияют внешние факторы, названные гигиеническими, то есть те, которые связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа. Речь идет о политике фирмы и администрации, условия работы, безопасность на рабочем месте, величина заработной платы, статус, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, степень непосредственного контроля над работой. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, согласно Герцбергу, наличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором. Если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором. И эти две функции денег – как фактора гигиены и как фактора мотивации – важно учитывать при построении систем материального стимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размер могут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокой отдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствию неудовлетворенности.

Отталкиваясь от данной теории, можно сказать, что менеджеры в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность и делать все для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности.

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды.

2.3. Соотношение  теорий мотивации.

         Для четкого понимания смысла содержательных теорий, необходимо рассмотреть сущность и связь понятий потребности и вознаграждения.

С точки зрения психологии понятие «потребность» определяется как мотив к действию, иными словами потребность пробуждает в человеке стремление к чему-либо. Например, потребность в сложной работе побудит человека к попытке получить место, которое обеспечивает ее. Получив такое место, но обнаружив, что работа не требует у него много сил, человек будет работать менее усердно или искать другую работу. Важна степень удовлетворенности, полученная при достижении поставленной цели. Считается, что человек стремится повторять то поведение, которое ассоциируется у него с удовлетворением потребности и склонен препятствовать такому, которое соотносится с недостаточным удовлетворением. Исходя из сказанного, менеджеру необходимо создавать такие ситуации, которые позволяли бы работнику чувствовать, что удовлетворение его потребностей возможно посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Очень важно учитывать то, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. То есть, создание рабочих мест с более сложными заданиями и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих, но не для всех. Для мотивации, как уже отмечалось выше, нет какого-то единого наилучшего способа, руководитель должен всегда учитывать элемент случайности.

Между потребностями и вознаграждением следующая связь. Вознаграждение - это своего рода удовлетворение потребности, или то, что человек считает ценным для себя. Различают внутренние и внешние вознаграждения. Внутренним вознаграждением для человека будет являться сама работа, то есть чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самореализация. К внешним вознаграждениям относят зарплату, продвижение по службе, служебный статус и престиж, похвалу и признание, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплату определенных расходов, страховку и т.д. Они предоставляются организацией. Вознаграждения, как внешние, так и внутренние, являются очень важным элементом. Но для того чтобы определить в каких количествах применять вознаграждения, руководство должно изучить потребности своих работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Глава 3. Процессуальные теории мотивации.

3.1 Теория ожиданий и  предпочтений В.Врума.

Существуют процессуальные теории мотивации, которые базируются на отличном от содержательных теорий подходе. В них производится анализ того, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он для этого выбирает. Процессуальные теории не отрицают существования потребностей у человека, но утверждают, что поведение определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

Первой мы рассмотрим теорию ожидания и предпочтений Виктора Врума. Его теория базируется на утверждении о том, что наличие потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Степень мотивации человека к затрате определенных усилий на удовлетворение потребности зависит от ожидания, т. е. от вероятности того, что существует взаимосвязь результатов труда и его оплаты, а также от валентности, т. е. ценности ожидаемого вознаграждения.

Ожидания можно рассматривать как оценку вероятности того или иного события. Ожидания в отношении взаимосвязи результатов труда и его оплаты (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди не всегда могут рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. В случае, если работник чувствует отсутствие прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов и вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного поощрения в связи с достигнутыми результатами труда. Например, упомянутый в первом случае рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату. В этой взаимосвязи, так же как и в предыдущей, если работник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Следующая важный фактор - валентность, т.е. ценность поощрения или вознаграждения - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для него никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низкая, т.е. ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предполагает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда будут низкими.

Теорию ожидания и предпочтения, разработанную В. Врумом можно выразить следующим образом: Мотивация = (З-Р) * (Р-В) * Валентность.

Теория ожиданий предоставляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Рассмотрим применение теории на практике на конкретном примере. Руководитель образовательного учебного заведения, отвечающий за набор студентов, предложил вышестоящему руководству проект предварительной подготовки абитуриентов, который одновременно приносил бы прибыль организации и всем участникам данного проекта, давал возможность дополнительной подработки преподавателям учебного заведения, получающим небольшую зарплату, и, кроме того, позволял принимать на обучение хорошо подготовленные на базе средней школы кадры. Руководство учебного заведения выразило согласие с проектом, однако поставило условие, что проект будет реализован в том случае, если данный сотрудник обеспечит в этом году набор, превышающий показатели прошлого года. Такая возможность мотивировала этого руководителя среднего звена на эффективную работу, он приложил большие личные усилия, работал по выходным дням, отказался от очередного отпуска, и показатели прошлого года были успешно превышены.