1. Корпоративные мероприятия: участие в их организации, в конкурсах или номерах (под контролем опытного работника).
2. Рекламные проекты: продавцов можно привлекать к проведению опросов (для последующего анализа рынка), маркетинговых исследований, созданию медиапланов и т.п. Например, персоналу компании «Бета Линк» было поручено осуществление мониторинга цен конкурентов и анализа спроса на продукцию, а также составление медиаплана по размещению рекламы с учетом источника, аудитории, повторяемости, цены.
3. Участие в работе учебного центра, посещение корпоративных обучающих мероприятий, таких как тренинг продаж, по продукту, коммуникативный.

     Обеспечить  возможность перевода в другие подразделения  всему персоналу очень сложно: количество позиций в офисном  подразделении (т.е. в структуре, занимающейся управлением розницы), на которые  могли бы претендовать торговые сотрудники, в компании ограничено. Продавцы могут перейти в коммерческое подразделение, отдел персонала, логистики, корпоративный университет, техническую службу, транспортный, сервисный отдел и т.д. Но такое должностное передвижение возможно только для действительно заинтересованных работников, которые имеют (или получают) образование соответствующего профиля.

     Как уже говорилось, в розничной сети работают преимущественно молодые  люди, и для них многое значит возможность самоутвердиться. Этот факт нужно учитывать при разработке такого элемента системы мотивации, как горизонтальный рост внутри одной должности (см. табл.2) 

     Таблица 2. Горизонтальный рост продавцов

     Такой подход позволяет не только удержать сотрудника в компании, но и обеспечивает более эффективную, мотивированную работу продавца. Разумеется, продвижение внутри одной должности влияет на заработную плату: чем выше уровень, тем больше оклад.

     Для молодого коллектива возможность карьерного роста – это существенный фактор. Поэтому компания, решающая проблему кадров, должна позаботиться об этом (чтобы  не нести пустых затрат, нужно удерживать продавца как минимум год). Служба персонала подготовила систему «прозрачной» карьерной лестницы (см. табл. 3), а также структуру линейного роста внутри одной должности. Эти проекты постепенно внедряются на практике, но об окончательных результатах говорить пока рано.

     Табл.3. Карьерная лестница в торговой сети

     Главное достоинство этих программ: продавец будет понимать, что он должен знать  и  делать, какими качествами обладать, чтобы подняться по иерархической лестнице компании.

     Такая схема, во-первых, дает представление  о том, чему нужно учиться и  как работать, чтобы достичь определенной ступени, а во-вторых,  позволяет  новичкам оценить, какой опыт, знания и умения они могут приобрести в компании. Задача учебного центра – информировать новых сотрудников о тех возможностях, которые им предоставляет организация.

     Для определения степени компетентности продавца используются тесты на знание продукции, проводятся беседы для выявления  ориентированности на клиента, личностных качеств; в оценку можно включить различные кейсы, а также метод «360 градусов».

     Коллектив как мотивирующий фактор

     Отношения в коллективе – исключительно  важный вопрос для данной сферы. Продолжительность  рабочего дня в магазинах компании – 10 часов, а значит, продавцы большую часть времени проводят вместе и им приходиться много общаться. С учетом этого была введена  программа «общих продаж»: в ее рамках оплата труда производится по результатам работы всей смены, т.е. каждый сотрудник получает процент от продаж своего подразделения. С одной стороны, зависимость зарплаты каждого от общего результата побуждает людей помогать друг другу, а с другой – они сами вытесняют тех, кто работает без особого старания,  либо «подталкивают» ленивого коллегу, либо просят руководство его заменить, ведь прибыль делится между всеми продавцами смены поровну.

     Периодически  в магазинах проходят различные  акции, например, отмечаются самые высокие  продажи определенной группы товаров (при этом подсчитываются результаты отдельно каждого продавца). Лидер награждается премией или дорогим подарком. Старший продавец получает на 10 % больше, чем остальные работники смены. При таком подходе коллектив становится слаженной командой, регулярно приносящей прибыль, а способность договариваться для группы приобретает большое значение.

     Гибкий  график работы

     Еще одна причина текучести кадров в  компании – неудобный график. В  компании «Бета Линк» формирование расписания доверили продавцам, теперь они сами определяют свой режим работы: «два через два», «три через три» и т.д. График сменности утверждается за месяц до его внедрения: каждую неделю расписание работы разное, но как оно будет меняться, известно заранее.

     Поскольку при таком расписании некоторые  продавцы работаю больше дней в неделю, они получают и большую зарплату. Но этот выбор они делают сами. А кому-то учеба не позволяет работать много (соответственно такие сотрудники и получают меньшую зарплату). Таким образом, все продавцы работают в удобном для них режиме. Единственное требование – в смене должно быть два-три человека, в том числе обязательно старший продавец или его заместитель.

     Этот  шаг, с одной стороны, позволил повлиять на ситуацию в коллективе. С другой – помог устранить еще одну причину текучести кадров – сложный  график работы, поскольку сотрудники сами составляют наиболее подходящее им расписание.

     Данная  система мотивации показала свою эффективность на практике: программа  устраняет основные причины текучести  кадров в компании. Поскольку через 2-3 года рынок труда неизбежно  столкнется с последствиями кризиса рождаемости 90-х, то от того, насколько тщательно организации будут подходить к разработке мотивационных программ сегодня, зависит их состоятельность завтра.

                                  Заключение

     Итак, мы ответили на поставленные  нами вопросы: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

     Также мы узнали, чтo в oснoве мoтивации лежит неразрывная связь с биoлoгическими и сoциальными пoтребнoстями челoвека. Мoтивация делает пoведение челoвека целенаправленным и егo целью будет являться тo, чтo смoжет привести к ликвидации испытываемoгo сoстoяния пoтребнoсти в чем-либo. Выявили, чтo высoкая oтдача oт рабoтникoв вoзмoжна лишь в тoм случае, если oни будут заинтересoваны в кoнечнoм результате и будут пoлoжительнo oтнoситься к выпoлняемoй рабoте. Этo вoзмoжнo лишь тoгда, кoгда прoцесс рабoты и кoнечные ее результаты пoзвoляют челoвеку удoвлетвoрить важнейшие из егo пoтребнoстей.

     На  примере компании «Бета Линк», в  которой наблюдалась высокая  текучесть кадров, мы рассмотрели  эффективную систему мотивации  для удержания работников и повышения  прибыли компании. Данная система позволяет наиболее полно удовлетворить потребности и работников, и работодателей. 

     Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации  труда заключается в том, что  заработок работников организации будет зависеть как от их личного трудового вклада в результаты, отношения к труду, так и от итогов  деятельности  организации  в  целом. 
      Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

                                          Список литературы

1. Винокуров М.А., Горелов Н.А. Экономика труда. «Питер» , 2004
2. Волгин Н.А. Экономика труда. Социально-трудовые отношения. «Экзамен»,2006
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М. «НОРМА – ИНФРА», 1999.
4. Литвак М.Е. Если хочешь быть счастливым. Ростов-на-Дону: «Феникс»,2002
5. Маслоу А. Личность и мотивации / Пер. с англ. А.М.Татлыбаевой. Спб.: Евразия,1999.
6. Шейнов В.П. Психотехнологии влияния. – М.:АСТ:Мн.:Харвест, 2005.
7. Мотивируем продавца // Справочник по управлению персоналом,2008, №6