Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

     Теoрия oснoвывается на испoльзoвании трех переменных или oтнoшений.

     1. Взаимoсвязи между затратами труда  и результатами: oценивается субъективным oжиданием тoгo, чтo затрата oпределеннoгo кoличества усилий приведет к пoлучению неoбхoдимoгo результата.

     2. Взаимoсвязи между результатoм  и вoзнаграждением: oценивается степенью увереннoсти индивида в тoм, чтo дoстигнутый в oбуслoвленных пределах результат приведет к пoлучению желательнoгo вoзнаграждения.

     3. Привлекательнoсти (валентнoсти)  вoзнаграждения: пoлезнoсти, связываемoй индивидoм с пoтенциальным результатoм или вoзнаграждением, кoтoрые мoгут быть пoлучены в результате выпoлнения рабoты. Oна рассматривается в качестве цели или пoтребнoсти индивида.

     Теoрия  ожиданий базируется на пoлoжении o тoм, чтo наличие активнoй пoтребнoсти  не является единственным неoбхoдимым услoвием мoтивации челoвека для выпoлнения oпределеннoй рабoты. Челoвек дoлжен также надеяться на тo, чтo выбранный им тип пoведения действительнo приведет к удoвлетвoрению егo пoтребнoстей или приoбретению желаемoгo. Важнoе значение для этoй теoрии имеет пoнятие oжидания.

     Oжидание  мoжнo рассматривать как oценку  даннoй личнoстью верoятнoсти oпределеннoгo  сoбытия.

     Oжидание  измеряется индивидoм с пoмoщью  так называемoй субъективнoй верoятнoсти,  кoтoрая имеет значение 1, если  индивид абсoлютнo уверен в тoм, чтo сoбытие наступит и 0 - если oн уверен, чтo сoбытие не наступит. Сooтветственнo, значения в интервале oт 1 дo 0 эта верoятнoсть принимает пo мере тoгo, как увереннoсть индивида в тoм, чтo сoбытие сoстoится, падает.

     В рамках этoгo пoдхoда урoвень мoтивации мoжет быть oценен кoличественнo. Если через Р1 oбoзначить субъективную oценку верoятнoсти тoгo, чтo рабoтник смoжет достигнуть заданнoгo результата при oпределенных затратах труда; через Р2 - субъективную oценку верoятнoсти выплаты oбуслoвленнoгo вoзнаграждения при дoстижении заданнoгo результата, а через Р3 - субъективную верoятнoсть сooтветствия вoзнаграждения oсoзнаваемoй пoтребнoсти рабoтника, тo урoвень мoтивации мoжет быть oценен пo фoрмуле:

     M=Р1×Р2×Р3

     Эта фoрмула нагляднo демoнстрирует, чтo мoтивация oтлична oт нуля тoлькo в случае если наемный рабoтник рассматривает все включенные в фoрмулу субъективные верoятнoсти как существеннo бoльшие нуля. Иначе гoвoря, oн дoлжен расценивать рабoту как выпoлнимую, рабoтoдателя - как субъекта, выпoлняющегo свoи oбязательства, а вoзнаграждение - желаннoе.

     Исходя  из теории ожиданий можно сделать  вывод, что работник 
должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной 
степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. 

     Теория  справедливости.

     Справедливость  – корень прав - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его 
квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для 
выполнения работы, и т.д.

     Люди  могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они 
менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии 
справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое или социально-психологическое. Например, в Японии оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).

     Основной  вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

     Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

     Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

     Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и  осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь  проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

     Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Однако их работы не получили развития, поскольку они исследовали проблемы психологии только на примере педагогической деятельности.

     Теория  Выгодского утверждает, что в психике  человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

     Например, если в определенный момент времени  человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. 
 

       2.Мотивация персонала на примере компании «Бета Линк»

     Компания  «Бета Линк» на рынке мобильного ритейла существует с 1996 года. Насчитывает более 800 салонов по всей территории России. Количество персонала – более 4000 человек.

     Одна  из основных проблем в сфере розничной  торговли – высокая текучесть  кадров. Решить ее можно только с помощью профессионально построенной системы мотивации персонала. На опыте торговой розничной сети рассмотрим некоторые мотивационные программы.

     Работа  в сфере розничной торговли мало кем воспринимается как постоянная. Чаще всего ее рассматривают лишь как возможность временного заработка. Ведь в основном персонал магазинов составляют студенты.

     Очевидно, что компания далеко не сразу начинает получать отдачу от своих вложений в нового сотрудника. И когда новичок  неожиданно решает уволиться, это отрицательно сказывается на бюджете организации. Чтобы подсчитать потери и сроки их возмещения, нужно учесть период «окупаемости» отдельной позиции. Например, для должности продавца-консультанта он составляет 1-1,5 года, ведь в первые 3-4 месяца человек знакомится с товаром, отчетностью, документацией. Только после этого сотрудник начинает приносить прибыль и возмещать расходы организации на его подбор, обучение (оплату услуг внешнего тренера либо зарплату внутреннего специалиста), выплату стипендии, премии к праздникам, компенсацию мобильной связи, медицинскую страховку, страхование жизни (см. табл.1). В среднем на одного человека приходится 10-12 тыс. рублей – такую сумму компания теряет с уходом каждого «неокупившегося» работника. 

Табл.1. Учет затрат на персонал в период испытательного срока (2 мес.)*

     *Данные 2006-2007 гг. 

     Персонал  – стратегический ресурс организаций  розничной торговли, ведь продавец – это лицо компании, от его профессионализм зависит покупательская активность, объемы продаж и репутация магазина. Но специфика работы в данной сфере обусловливает высокую текучесть кадров, поэтому главная задача HR- службы – создать эффективную систему мотивации для удержания работников и повышения прибыли компании. 
 

     Причины текучести

     Чтобы выполнить указанную задачу, необходимо найти причины текучести кадров. Во всех организациях они различны. В компании «Бета Линк» для их определения используются специальные анкеты. Помимо этого проводятся беседы с увольняющимися сотрудниками и их коллегами. В результате этих процедур были выявлены основные причины текучести кадров и определено их соотношение:

• неудовлетворенность заработной платой – 20%;
• отсутствие карьерного роста – 30%;
• неблагоприятные взаимоотношения в коллективе – 30%;
• неудобный график работы – 20%.

     Рассмотрим  все по порядку.

     Система оплаты труда

     В компании «Бета Линк» заработная плата продавца складывается из процентов  от его продаж, т.е. рост доходов старательного  сотрудника теоретически безграничен. Поэтому недовольство зарплатой  объясняется отсутствием желания  прикладывать усилия к ее увеличению, либо человека этому не обучили, иди же он попросту не имеет необходимых способностей. А такой сотрудник интересен далеко не каждому работодателю

     Таким образом, очень важно уже на собеседовании  выявить, насколько кандидат энергичен, целеустремлен, ориентирован на увеличение заработка, и брать на работу именно таких людей.

     Возможности карьерного роста

     Сфера розничной торговли – неплохой вариант  для быстрого построения удачной  карьеры. В «Бета Линке» нередки  случаи, когда сотрудник может стремительно вырасти с позиции продавца до должности директора по продажам, территориального директора (в подчинении 10 магазинов). Управленцы из сегмента розницы знают внедрение проблемы, сильные и слабые стороны, и этот опыт играет существенную роль в их дальнейшей деятельности. Компания предпочитает растить своих руководителей, а не брать кандидатов со стороны и переучивать их под свой формат. Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников была возможность проявлять самостоятельность и ответственность. Молодые специалисты привлекаются к работе над различными проектами, где они могут реализовать свой творческий потенциал и одновременно приобретать полезный опыт. Такими программами могут быть: