Мотивация персонала в условиях кризиса

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими [7].

Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявленных к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные (участие в делах организации, перспектива приобрести новые знания и навыки, обогащение содержания труда) и моральные (создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу, признание, высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд, атмосфера взаимного уважения, доверия) [7].

1.3. Разработка  эффективной системы мотивирования  персонала

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

В идеале система мотивации должна пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды.

Основным "технологом" построения системы мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления.

Разработка системы стимулирования должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

1. Проведение обучающего  семинара для руководителей компании, посвященного вопросам мотивации, с целью мобилизации управленческой  команды и направленности на  активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить неэффективно.

2. Необходимо провести  диагностику существующей системы  стимулирования труда в организации  для анализа реальных причин  низкой мотивации работников. В  ходе диагностики проводится  анализ смежных областей, таких, как особенности организационной  культуры компании, особенности  рабочих мест и условий труда.

3. Проводится диагностика  и анализ структуры трудовой  мотивации персонала компании. На  данном этапе проводится письменный  опрос работников, в результате  которого будут получены данные  о типах мотивации индивидуально  для каждого работника и общую  картину по всей организации. Это позволит разработать оптимальные  виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили  людей работать по-новому и  выполнять требования руководства.

4. Необходимо изучить  особенности существующей системы  оплаты труда в организации  и определить ее оптимальный  размер. При этом учитываются  существующая практика, возможности  компании, цены регионального рынка  труда, запросы работников, социологические  шкалы зарплаты. Для принятия  решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

5. Разрабатывается и обосновывается  постоянная часть заработной  платы. На данном этапе определяются  или корректируются шкалы должностных  окладов, нормативные показатели  результатов, определяются квалификационные  надбавки и доплаты за особые  условия труда.

6. Разрабатывается переменная  часть заработной платы. Анализируются  возможности использования в  организации различных видов  премий, таких, как премия по индивидуальным  результатам, премия за вклад  в работу подразделения, целевая  премия, премия по общим результатам  работы компании. Для каждого  вида премии разрабатываются  расчетные формулы или методики  с учетом специфики и существующей  практики премирования в компании.

7. Выполняется анализ  и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются  принципы распределения социального  пакета (уравнительный, по стажу  работы, иерархический), определяются  его состав и денежная оценка  для различных категорий работников  компании.

8. Разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам.

Каждому руководителю следует помнить, что людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что труд оценен справедливо.[2]

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах:

-Обеспечение разнообразия  умений и навыков - возможность  постоянно совершенствоваться –  важнейший стимул, позволяющий людям  многие годы творчески выполнять  одну и ту же работу на  одном и том же предприятии.

-Обеспечение целостности  работы - может быть достигнуто  за счет добавления связанных  с ней задач. Это позволяет  глубже осмыслить работу и  увидеть перспективы дальнейшей  карьеры на предприятии (это целесообразно  в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности).

-Повышение важности работы - работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную  работу, поэтому при формулировке  абсолютно любого задания необходимо  упомянуть о целях, о том, что  реально будет зависеть от  скорости и качества выполнения  данной работы.

-Увеличение автономии - передача  некоторых управленческих функций  низкого уровня подчиненным несет  двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

-Усиление обратной связи - обратная связь определяется  как отзыв на деятельность  или проводимую политику (пример  – публичная похвала).

-Постановка целей - руководитель  ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Ставить перед подчиненным общую  цель и доверить ему ее реализацию  – сильный мотивирующий фактор. Человек полагается на самого  себя, решает интересные и трудные  проблемы и в случае успеха  поднимается по служебной лестнице.

-Улучшение условий труда - условия труда, выступая не только  потребностью, но и мотивом, побуждающим  трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором  и следствием определенной производительности  труда и его эффективности.

-Гибкий график работы - действенное средство мотивации  сотрудников, поскольку дает следующие  преимущества: помогает избежать  часов пик на транспорте; дает  возможность работать в период  наибольшей работоспособности и  самим распределять рабочее время.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

 

2. Организационно-экономическая  характеристика предприятия

2.1. Организационные  основы, местоположение, размеры, специализация  предприятия

Закрытое акционерное общество Агрокомбинат племзавод «Красногорский» является хозяйством пригородной зоны западной части города Кирова. Административно-хозяйственный центр предприятия расположен в поселке Костино, в 10 км от областного центра. Юридический и почтовый адрес: 613003, поселок Костино Октябрьского района г. Кирова, улица

Согласно Уставу, сложившейся специализаций производства является: выращивание овощей в открытом и защищенном грунте тепличного комбината и теплицах, производство элитных семян, улучшение структуры породы КРС по внешнему классу «Элита – Рекорд», продажа молодняка КРС.

Специализацию хозяйства характеризует структура товарной продукции (Приложение А). В структуре товарной продукции предприятия ЗАО «Красногорский» ведущее место занимает продукция растениеводства (73% - 59% в 2004 и 2008 гг. соответственно). В том числе на овощи открытого грунта приходится 20% реализованной продукции, на овощи закрытого грунта – 44% – 26%. За последние пять лет доля овощеводческой продукции в структуре денежной выручки постоянно сокращается. Это происходит, в первую очередь за счет увеличения реализации продукции животноводства, в том числе молока (с 8% до 17%) и племпродажи (с 1% до 9%). Так же за исследуемый период значительно увеличилась доля розничной торговли (с 1% до 9%) в связи с созданием сети магазинов ТД "Красногорский". В результате доля сельхозпродукции в общем объеме реализации снизилась с 92% в 2004 г. до 86% в 2008 г.

Обобщающим показателем, характеризующим уровень специализации сельхозпредприятия, является коэффициент специализации:

К=100:S di (2i-1), где

di - удельный веc i-той отрасли в товарной продукции;

i - порядковый номер отрасли  по удельному весу каждого  вида продукции в ранжированном  ряду, начиная с максимального.

Коэффициент специализации в ЗАО Агрокомбинат племзавод "Красногорский" в 2008 г составил 0,18, что характеризует уровень специализации как низкий. Предприятие не сосредотачивает ресурсы на производстве и реализации одного - двух видов продукции, а стремится диверсифицировать производство, что снижает производственный риск.

Для характеристики размеров предприятия ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский» можно использовать показатели представленные в таблице 1

Таблица 1 - Показатели размера ЗАО Агрокомбинат «Красногорский»

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 в % к 2004 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	188232	186542	269459	285987	324926	172,62
Площадь сельхозугодий, га.	3842	3980	3968	3432	3415	88,89
Среднегодовая стоимость основных фондов с/х назначения, тыс. руб.	349862	377538	405248	430397	490227	140,12
Среднегодовая численность работников, занятых в с/х производстве, чел.	886	614	756	696	599	67,61

 

Прямым показателем размера предприятия является выручка от реализации продукции. По данным таблицы видно, что выручка за последние пять лет увеличилась на 73 %. Это связано в большей степени с повышением продуктивности животноводства и с увеличением урожайности сельскохозяйственных культур вследствие применения новых технологий. Площадь сельхозугодий за исследуемый период сократилась на 11%. Наблюдается уменьшение численности работников, занятых в сельскохозяйственном производстве с 886 человек в 2004 году до 599 в 2008 году или на 32%, что обусловлено внедрением новых технологий в последние годы, а также нежеланием работать за низкую заработную плату.

В ЗАО Агрокомбинат племзавод "Красногорский" с 1975г. действует цеховая структура организации производства. В основу данной структуры управления положен отраслевой принцип построения хозяйства, когда вместо многоотраслевых подразделений создаются цеха, которые специализируются на производстве определенного вида продукции, а также цеха по оказанию работ, услуг. Цеха являются специализированными подразделениями: 4 цеха производят продукцию (2 цеха растениеводческих - открытого грунта и защищенного, цех животноводства и цех по переработке продукции); имеется цех по хранению продукции с мощными складскими помещениями и цех по реализации продукции - Торговый дом "Красногорский"- с разветвленной оптово-розничной сетью. Остальные специализированные производства продукцию не производят, они являются вспомогательными (приложение Б). Каждое специализированное производство возглавляет исполнительный директор, в распоряжении которого находятся земля, скот, машины, оборудование и рабочая сила. Он несет ответственность за технологический процесс и организацию производства в цехе. Во главе ЗАО стоит генеральный директор, который избирается общим собранием акционеров (приложение В).

2.2. Обеспеченность  ресурсами и эффективность их  использования

В структуре основных фондов предприятия (приложение Г) наибольший удельный вес занимают машины и оборудование (18% - 38%), сооружения и передаточные устройства (33% - 50%). На предприятии преобладают основные средства производственного назначения (98% - 99%), из них сельхозназначения – 89%-91%, что подтверждает производственную направленность предприятия.

В целом по предприятию за период с 2004 по 2008 гг. стоимость основных фондов увеличилась на 38%, вследствие увеличения стоимости транспортных средств на 64%, стоимости продуктивного скота почти в 4 раза, стоимости машин и оборудования - в 2,9 раза. Были приобретены земельные участки и объекты природопользования. Стоимость основных фондов производственного назначения увеличилась на 40%, непроизводственные основные фонды сократились на 69%.