Страх перед неспособностью
выполнить что-либо и неудачей. Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей
работы в новой ситуации. Некоторые чувствуют
себя неуверенно и сомневаются, могут ли они сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения.
Нарушение установленного
порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений
установленный и хорошо отработанный порядок
и навыки труда могут стать ненужными,
а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью
разрушиться. Это может привести к разочарованию.
Отсутствие уважения
и доверия к лицу, содействующему
осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем,
которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицом,
компетенция и мотивы которого неизвестны
или непонятны.
Некоторые из этих причин сопротивления
перестройке проистекают из человеческой
натуры. Однако на них воздействует жизненный
опыт (например, положительные или отрицательные
последствия предыдущих перемен). Люди,
испытавшие на себе массу ненужных изменений
(например, частых, но бесполезных реорганизаций)
или которым нанесли вред изменениями,
на первый взгляд полезными, обычно становятся
очень подозрительными. Это очень важно.
Причины неудач часто ищут во внутреннем
сопротивлении, хотя они могут быть иными,
например плохой выбор новой технологии
или неподходящие организационные условия
для ее применения. В таких случаях сопротивление
изменениям — лишь симптом, причину которого
следует обнаружить и устранить.
Кроме того, характеры людей
различаются по сопротивлению переменам
и способности приспосабливаться к ним.
К сожалению, хотя это и не удивительно,
те, кто более всего нуждаются в изменениях,
часто больше всех и сопротивляются. Это
может касаться отдельных людей (как рабочих,
так и руководителей), групп, организаций
и даже целых человеческих сообществ. Руководители
и консультанты должны хорошо знать об этом.
Изменения в содержании культуры
требуются тогда, когда существующая в
организации культура не способствует
изменению поведения до состояния, необходимого
для достижения желательного уровня организационной
эффективности. Говоря другими словами,
это требуется при значительных и динамичных
корректировках “правил игры”, к которым
можно отнести следующие:
· повышение организационной
эффективности и морали;
· фундаментальное изменение
миссии организации;
· усиление международной конкуренции;
· значительные технологические
изменения; важные изменения на рынке;
· поглощения, слияния, совместные
предприятия;
· быстрый рост организации;
· переход от семейного бизнеса
к профессиональному управлению;
· вступление во внешнеэкономическую
деятельность.
Показателями
организационной культуры, формирующими
благоприятные условия для планируемых
изменений, являются:
Принятие
необходимого темпа изменений
Компании
с высоким уровнем технологии требуют
высокого темпа изменений, так как они работают
в атмосфере непрерывных перемен. Работающие
там люди понимают, что это неизбежно.
Требуемый темп изменений во многих других
организациях не так высок. Каждая организация
должна определить оптимальный темп изменений
в своей отрасли и попытаться сделать так,
чтобы сотрудники приняли его как один
из базисных показателей. При этом надо
уравновесить развитие и стабильность,
чтобы не допускать изменений ради них самих.
Изменения
на основе творческой активности людей
Это
требование ко всем уровням руководства
и категориям служащих. Там, где применяется
этот принцип, каждый член организации
чувствует, что его предложения по изменениям
приветствуются и серьезно рассматриваются.
Выработка предложений и планирование
изменений не являются исключительной
прерогативой высших руководителей; существует
схема сбора и изучения таких предложений
от менеджеров, специалистов и рабочих,
включающая схему предложений рабочих
по операциям. Руководство должно реализовать
полученные идеи.
Ориентирование
изменений на приоритетные цели
Люди
должны знать, чем озабочено руководство
и в каком направлении лучше совершенствовать
свою работу, чтобы не распылять ресурсы
и помогать компании там, где это нужнее
всего. Однако необходимо изучать каждую
интересную идею, даже если она не входит
в приоритетную область.
Назначение
высоких премий за рационализаторство
и изменения
Отдельные
лица и коллективы должны знать, что выгодно
положительно относиться к переменам и постоянно
искать изменения, которые пойдут на пользу
организации. Новаторство и творчество
можно стимулировать финансовыми вознаграждениями,
общественным признанием, продвижением
по службе, более интересной работой, возможностями
обучения и самосовершенствования и так далее.
С другой стороны, люди должны иметь возможность
убедиться, что консерватизм и сопротивление
нововведениям и изменениям не оправдывают себя.
Если
организационная культура не обладает
благоприятными характеристиками для
планируемых изменений, не стимулирует
преобразования
в условиях непрерывно меняющейся окружающей
среды, нужно сконцентрировать усилия
руководства и консультантов прежде всего
на организационной культуре.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура –
это система общественно-прогрессивных
формальных и неформальных правил и норм
деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных
и групповых интересов, особенностей поведения
персонала данной организационной структуры,
стиля руководства, показателей удовлетворенности
работников условиями труда, уровня взаимного
сотрудничества и совместимости работников
между собой и с организацией, перспектив
развития. На организационную культуру
человека оказывают влияние привычки
и склонности, потребности и интересы,
политические взгляды, профессиональные
интересы, моральные ценности, темперамент.
К элементам составляющих организационной
культуры относятся следующие качества
личности: позитивная реакция на лиц, имеющих
власть, желание конкурировать, умение
убеждать, стремление играть роль неформального
лидера, терпимость к рутинной административной
работе.
Мы рассмотрели понятие организационной
культуры, факторы влияющие на изменения
и соответственное поведение персонала
под влиянием изменений. В настоящее время
немногие организации учитывают возможность
использования организационной культуры
в качестве одного из прогрессивных инструментов
управления действиями и поведением работников
при осуществлении ими своих обязанностей
и, главное, что не все рассмотренные компоненты
организационной культуры могут быть
задействованы руководством различных
организаций. Возможность их использования
зависит от степени развития культуры
организации, которая в свою очередь зависит
от отрасли, в которой функционирует компания,
применяемой технологии производства
и динамичности внешней среды. Однако,
научно доказано и практикой проверено,
что организационная культура фирмы является
одним из важных факторов эффективного
социального управления, поэтому надо
грамотно подходить к процессу создания
и формирования культуры для того, чтобы
«выжить» и успешно развиваться в такой
сложной и конкурентной внешней среде.
Список литературы
- Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное
поведение. - М.: Экономистъ, 2006.
- Капитонов Э.А. Корпоративная культура
и PR Изд-во: МарТ,
- http://gtmarket.ru
- http://www.0ck.ru/
- Федорова А. А. Корпоративная
культура в системе управления организацией:
Дис. канд. экон. наук, Москва, 2005
- Галкина Т.П. Социология управления:
от группы к команде/Т.П. Галкина. - М.: Финансы
и статистика, 2001. - 224 с.
- http://www.emsi.ru
- Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации.
М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства,
2001.