Культура организации и сопротивление изменениям

Федеральное государственное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В.Плеханова»

 

 

 

Факультет международных экономических отношений

 

 

РЕФЕРАТ

 

 « Культура организации  и сопротивление изменениям»

 

 

 

Подготовила студентка:

Группа №825

.

 

Москва 2014 
Содержание:

Введение:………………………………………………………………...………3

Организационная культура:…………………………………………………….4

Сопротивление изменениям …………………………………………….……..8

Причины сопротивления изменениям:……….……….………….……..……..9

Благоприятные условия для изменения :………………..…….……….….…..10

Заключение:…………………………………………...…………..……...…..…12

Список литературы:…………………………………………………………….13.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Целью данного реферата является изучение организационной культуры : понятие, виды, компоненты , цели, на основе чего создается организационная культура и какие факторы влияют на ее изменение. А так же  рассмотрение одной из главных факторов влияния - сопротивления организационным изменениям. Изучение условий влияющих на  благоприятные и не благоприятные последствия изменениям и поведения сотрудников организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная культура

Организационная культура —  свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией, возможно - идеологией и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников то есть система убеждений, норм поведения, установок, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

 

На практике организационная культура это набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это можно сказать выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

В настоящее время организационная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку управляя ею можно влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

 

Организационная культуру рассматривается на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива;

• готовность работника пойти на риск;

• направленность действий;

• согласованность действий;

• обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждений;

• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

 

Компонентами являются:

- корпоративные цели;

- корпоративные нормы (набор  представлений, «что такое хорошо  и что такое плохо», правила  и законы поведения, санкции и  поощрения); 
- принятая система лидерства (кто и как управляет организацией, как выдвигаются лидеры, их права и обязанности);  
- стиль деятельности и общения (отношение к творчеству и нестандартным идеям, особенности юмора, жаргон, жестикуляция, уровень демократизма, наличие субординации); 
- действующая система коммуникации;  
- положение индивида в организации;

- групповые привычки, табу, традиции и ритуальное поведение (например, совместные чаепития, обряды  посвящения, запрет на нецензурные  выражения и т.п.);

- герои, мифы и история  объединения (например, забавные истории  из жизни объединения, общие воспоминания, реликвии, в том числе фотографии, видео- и аудиозаписи и т.п.); 
- принятая символика: лозунги, внешний вид и отличительные признаки членов объединения (униформа, специальные символы – значки, галстуки, бэджи, головные уборы и т.п.).

 

Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем другими аспектами деятельности компании. При этом необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры, определять направление ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры. Менеджеры, пытающиеся как-то изменить культуру поведения подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным сопротивлением этим изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. При этом происходят столкновения между отдельными подразделениями организации, возникают проблемы коммуникации как между отдельными работниками, так и между различными группами внутри организации. Поэтому надо умело и грамотно подходить к процессу формирования культуры.

 

 

 

 

Организационная культура:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек оказывается в непривычной ему обстановке  его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом.

 

 

 

 

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

• Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

• Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

• Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

• Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации

• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

• Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

• Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

 

 

 

 

Сопротивление изменениям

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии.

 

Перестройка может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которые являются не просто сотрудниками организации, но и носителями организационной культуры. Формирование поддержки изменений со стороны носителей организационной культуры является очень сложным делом. Неудачно проводимые изменения могут разрушить существовавшую поддержку и вызвать сопротивление, которое, как правило, исправить достаточно трудно.

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. В этом случае группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины проблем в организации, делает интересные предложения и охотно участвует в преобразованиях.

Люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественный жизненный факт. Почему же тогда в ходе реорганизации внутренние процессы в людях так часто становятся узким местом? Почему «изменение» — такое страшное слово для многих? Люди сопротивляются и стараются избежать перемен, которые ухудшат их настоящее положение в отношении содержания и условий работы, рабочей нагрузки, дохода, личной власти и так далее. Это понятно. Но сопротивление может быть значительным, даже если предлагаемые действия нейтральны или благоприятны. Хотя на это имеется множество психологических и иных причин, наиболее важными представляются следующие.

1. Отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если люди недостаточно информированы, а цель перестройки не объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее — как бесполезные и досадные.

2. Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами. Они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения.

3. Недовольство неожиданностями. Люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно.

4. Страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему.

5. Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятной реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что не смогут делать этого всегда.