Кризисные ситуации на предприятии в состоянии банкротства

    3.2.    ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОАО "

    ТРАНСКРЕДИТБАНК" 

    По  моему мнению, одним из важнейших направлений совершенствования управления в ОАО "ТрансКредитБанк" является проведение мониторинга, обозначение экономической стратегии предприятия, то есть качественная оценка текущего экономического и организационного состояния общества в целом и отдельных его компонент.

    Мониторинг  позволит оценить степень соответствия текущего состояния организационной  структуры и финансовых показателей  общества, миссии и стратегическим целям.

    Необходимо  для начала определить специалистов, которые являются сотрудниками предприятий, входящих в ОАО "ТрансКредитБанк", то это уменьшит время «вхождения в проблему» и получения результатов по первичному мониторингу.

    Проведение  мониторинга силами специалистов, работающих на предприятиях ОАО "ТрансКредитБанк", в большей степени исключает возможность утечки конфиденциальной информации.

    Дальнейшее  участие специалистов, разрабатывающих  систему мониторинга, в сопровождении оперативного мониторинга позволит постоянно актуализировать и совершенствовать его, не приводя к дополнительным расходам, которые имели бы место в случае привлечения к первичному мониторингу сторонних исполнителей.

      По моему мнению, план работ по первичному мониторингу ОАО "ТрансКредитБанк", может содержать следующие этапы:

    1. Определение совокупности внешних и внутренних целей и задач, стоящих перед организацией.

    2. Сопоставление фактически достигнутых показателей с целями, установленными в экономическом  плане.

        3. Создание схемы потоков внутрикорпоративной информации (создание описаний процедур принятия решений).

4.   Проецирование в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями,

      5. Определение достаточности или избыточности информации для решаемых управленческих задач.

      6. Определение соответствия организационно-функциональной структуры организации целям и задачам ОАО.

    Другим  ключевым направлением совершенствования  управленческой деятельности ОАО "ТрансКредитБанк" является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

    При этом основными стратегическими  задачами разработки финансовой стратегии предприятия являются:

• максимизация прибыли предприятия;
• оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
• достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;
• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
• создание эффективного механизма управления предприятием;
• использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

    К основным направлениям разработки финансовой стратегии предприятия относятся:

• анализ финансово-экономического состояния  предприятия;
• выработка кредитной стратегии предприятия;
• управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;
• управление издержками, включая выбор амортизационной стратегии;
• выбор дивидендной стратегии.

    Анализ  финансово-экономического состояния  предприятия является той базой, на которой строится разработка его финансовой стратегии. Анализ опирается на показатели квартальной и годовой бухгалтерской отчетности.

    В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по следующим группам:

• переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;
• постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объемов производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;
• смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и телеграфные расходы и др.

       Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии, что в свою очередь позволит полностью избежать возможность кризисных ситуаций на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Таким образом, подводя итоги по всему изученному, необходимо отметить, что тема кризисных ситуаций на предприятии в состоянии банкротства в России является одной из актуальнейших. Однако ее успешное функционирование зависит, прежде всего, от способности предприятия конструктивно реагировать на изменения, угрожающие его нормальной работе, а также от уровня развития экономики страны, от которого и зависит эффективное действие института несостоятельности (банкротства). Считаю, что в абсолютном большинстве случаев банкротства предприятий – это крупные недостатки в системе внутреннего управления. Даже когда причиной кризиса являются внешние факторы, успешно противостоять им может только фирма, использующая современные, инновационные методы управления. Как уже отмечалось, ныне процедура банкротства фактически приспособлена для взыскания обычного долга, либо для передела собственности, поэтому нужно сказать, что Эффективному оздоровлению и реструктуризации неплатежеспособных организаций вне поля банкротства должен способствовать федеральный закон «О финансовом оздоровлении», иначе:

• Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также, если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства.
• Дела о несостоятельности (банкротстве) рассматриваются арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника, указанному в учредительных документах.
• Внешнее управление имуществом должника осуществляет арбитражный управляющий. Внешнее управление имуществом должника завершается либо прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, если цель внешнего управления достигнута, либо решением о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

     На основании выше изученного необходимо отметить, что ТрансКредитБанк стратегический партнер Открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД"), выделенного из состава МПС России в 2003 году. Клиентами банка являются 17 железных дорог России, имеющие статус филиалов ОАО "РЖД", и большая часть отечественных предприятий и организаций железнодорожной Кредитной программы, осуществляет все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, целесообразно отметить, что в целях совершенствования управления финансово – экономического состояния в ТрансКредитБанке необходимо проведение мониторинга, диагностика финансового состояния, построение эффективной системы управления финансами. Собственно мониторинг (как первичный, так и текущий) не требует привлечения каких-либо существенных ссредств, поскольку является процедурой самосознания компании как управляющей структуры (и в этом плане может рассматриваться как оптимизационный метод внутрифирменного управления). При этом основной объем информации, даже избыточный с точки зрения мониторинга, должен собираться различными функциональными подразделениями управляющей компании ТрансКредитБанка.

    Система управления финансами ОАО "ТрансКредитБанк" должна охватывать весь комплекс проблем, возникающих в рамках предприятия, координирующим и контролирующим финансовое положение. В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет, и анализ финансово-экономического состояния предприятия является той базой, на которой строится разработка его финансовой стратегии, во имя не допущении возможности развития кризисной ситуации, вплоть до банкротства.

Библиографический список

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон Российской Федерации от 08.01.98 г. // Российская газета. – 1998. – 20, 21 января.
2. Об особенностях несостоятельности (банкротстве) субъектов естественных монополий топливно-энергетического комплекса: Федеральный закон Российской Федерации от 24.06.99 г. №122 // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1999. - №26. – ст. 3179.
3. О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций: Федеральный закон Российской Федерации от 25.02.99 г. №40 // Вестник Высшего Арбитражного суда Российской Федерации. – 1999. - №4. – с. 19.
4. Баринов В.А., Макаров Л.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.
5. Гражданский кодекс Российской Федерации. Комментарий. Ч. 1 / Под ред. Садикова О.Н. – М.: Юринформцентр, 1997.
6. Белорусов А.С. Международный менеджмент: учебное пособие. – М.: Экономистъ, 2008.
7. О рынке ценных бумаг: Закон Российской Федерации от 22.04.96 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996. - №17. – ст. 1918.
8. О несостоятельности (банкротстве): Закон Российской Федерации от 19.11.92 г. // Ведомости Верховного Суда и Суда Российской Федерации. – 1993. - №1. – ст. 6.
9. Картова Е.А. Финансово-инвестиционный механизм холдинга//Финансы и кредит. – 2007. - №21. – с.12-16.
10. О центральном банке РСФСР (Банке России): Закон Российской Федерации в редакции Федерального закона от 26.04.95 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1995. - №18. – ст. 1593; №31. – ст. 2991; №1. – ст. 3, 7; 1997. - №18. – ст. 2099; 1998. - №10. – ст. 1147.
11. О государственном органе по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению: Постановление Правительства Российской Федерации от 17.02.98 г. №202 // Российская газета. – 1998. – 26 февраля.
12. О несостоятельности (банкротстве): Постановление Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации №7918/99 от 25.04.2000 г., №5991/99 от 02.11.99 г. // Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации. – 2000. - №7; 2000. - №3; 2000. - №4.
13. Кирилловых А.А. Организационно-правовой статус финансово-промышленных групп//Налоги. – 2008. - №27. – с.14-18.
14. Голубцов С. Кто и как в России отвечает за банкротство Экономика и жизнь. – 2000. - №23.
15. Голубев С.А., Гузнев А.Г. Правовое регулирование мер по предотвращению банкротства кредитных организаций // Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации. – 1999. - №4.
16. Степанов В. Французская система регулирования несостоятельности // Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации. – 1999. - №4.
17. Собрание узаконений и распоряжений Рабоче-крестьянского Правительства РСФСР. – 1927. - №123. – ст. 830.
18. Шершневич Г.Ф. Учебник русского гражданского права (по изданию 1907 г.). – М.: Спарк, 1995. – с. 309.
19. Новицкий И.Б., Перетерский И.С. Римское частное право. – М.: Новый юрист, 1998. – с. 338.
20. Справочные результаты обобщения рассмотренных в 2007 году дел о несостоятельности (банкротстве) сельскохозяйственных и  предприятий. (http://gendir.doc.ru.).

21. О ценных бумагах ссылка  (http://sobranie.doc.ru.).

22. Крюков Р.В. Антикризисное управление. Учебник. – М.: А-Приор, 2007.