Контрольная работа по «Управление знаниями в организации»

В Northrop Grumman понимали, что необходимо сохранить эти ноу-хау в компании, хотя бы для того, чтобы продолжить долгосрочное  эксплуатационное обслуживание бомбардировщиков B-2, поэтому была быстро сформирована команда по управлению знаниями, которая выявила ведущих экспертов и записала на видео несколько интервью с ними перед тем, как они покинули компанию. «Но было сложно узнать всё в рамках одного интервью» - отметил Скот Шаффар, директор по управлению знаниями Западного регионального сектора интегрированных систем Northrop Grumman.

В то время в Northrop Grumman старались выделить экспертов в ключевых областях и создать центральный репозитарий документов. Аэрокосмическому гиганту удалось сохранить достаточно знаний, чтобы поддерживать и развивать проекты, связанные с усовершенствованием B-2, даже несмотря на то, что некоторый опыт был утрачен. В то же время Northrop Grumman получили несколько ценных уроков того, как избежать утечки мозгов в будущем.

8 лет спустя  в этой компании использовалось  множество различных инструментов  по передаче и извлечению знаний  инженеров, задолго до их ухода  на пенсию. Команда Шаффара внедрила  системы управления документами  и виртуальное пространство совместной работы, в котором осуществлялась запись того, как инженер выполнял свою работу, для того чтобы всегда можно было вернуться к этому в будущем. Они начали программы встреч молодых и более старших инженеров по всей стране для обмена опытом по решению технических проблем (лично или через электронную почту), а также используют ПО, помогающее найти экспертов внутри компании.

Несмотря на то, что большинство компаний вряд ли столкнётся с неожиданным уходом тысяч опытных работников, как это произошло в Northrop Grumman в конце 1990х, и компании, и государственные структуры должны готовиться к потерям ценного опыта и технических знаний, когда в ближайшие десять лет поколение бейби-бумеров уйдёт на пенсию. К 2010 году более половины работников США будут старше 40-ка лет. Что касается 2005, то  возраст бейби-бумеров (поколения, родившегося после второй мировой войны) от 41 до 59 лет, и их почти в два раза больше, чем следующего за ними поколения X. И в отличие от своих молодых коллег они провели большую часть карьеры в одной компании или агентстве, накапливая массу опыта и знаний. В то время как некоторые профессионалы по УЗ несколько занижают значение этого фактора, заявляя, что молодое поколение быстро займёт место ушедших на пенсию коллег, имея  более современные взгляды и навыки, многие компании уже столкнулись с некоторыми сложностями, когда сотрудники старшего возраста стали уходить на пенсию. Согласно исследованию AARP, более 60% компаний в США сейчас возвращают ушедших на пенсию сотрудников в качестве работников по контракту или консультантов.

«Федеральное правительство и правительство штатов, а также некоторых отраслей, таких как авиакосмическая, оборонная, энергетическая и коммунальная, ощутимо пострадают в результате ухода на пенсию опытных работников» – отмечает Дэвид В. ДеЛонг, автор книги «Потерянное знание: Противодействие угрозе стареющего персонала». Это связанно с тем, что эти сектора полагаются на старые традиционные технологии и десятилетиями не нанимали новый молодой персонал. «Демографический сдвиг и значительные отличия приходящей на смену рабочей силы очень серьёзно отразятся на некоторых секторах и видах деятельности» – добавляет ДеЛонг. Этим компаниям и агентствам придётся действовать быстро. «Компаниям необходимо знать, у кого есть важные знания и эти знания необходимо извлечь и сохранить, пока не поздно» – говорит Карл Фрапаоло, один из основателей консалтинговой Компании Delphi Group, «иначе им придётся изобретать колесо заново».

Эссе

     Предложенная  для анализа статья отражает  проблему, связанную с потерей знаний, когда сотрудники покидают компанию. Случай описанный в статье очень ярко иллюстрирует возникающие в этой связи сложности, так как потеря большого числа опытных сотрудников, вынужденных оставить свои рабочие места, влечет за собой потерю знаний и утрату многолетнего опыта работников. А так как в компании не существовало подразделения, занимающегося управлением знаний, руководству пришлось в срочном порядке сформировать команду, которая вплотную занялась сбором, сортировкой и сохранением информации, прежде чем персонал покинул предприятие. Но, так как все это делалось в сжатые сроки, то и полученные данные не полностью отражали все те знания, которыми обладали работники компании.

     Если бы  руководство раньше предприняло  шаги по сохранению знаний, то это проблему удалось бы избежать.

     В любой  организации существует вероятность, что сотрудник рано или поздно  примет решение покинуть компанию, и поэтому, руководство, учитывая  этот факт, должно принять меры  по сохранению тех знаний и опыта, которыми обладает персонал. А в качестве инструмента по сохранению знаний на базе предприятия должен существовать специальный отдел по управлению знаниями.

     Команда, нанятая  руководством Northrop Grumman для предотвращения утечки знаний в связи с уходом большого числа сотрудников, предприняла ряд мер, которые включали в себя выявление ведущих экспертов и запись на видео нескольких интервью с ними, перед тем как они покинули компанию. Также были выделены эксперты в ключевых областях и создано хранилище документов.

     Думаю, что  данные методы были достаточно  эффективными, тем более, что, как  отмечалось ранее, все это происходило  в достаточно сжатые сроки.

     Одним из  способов минимизировать потери  знаний и опыта я считаю  продолжение сотрудничества с ушедшими работниками на договорной основе, или в качестве приходящих консультантов, когда не требуется их присутствие весь рабочий день.

     Из статьи  следует, что дальнейшая политика  компании выстроена достаточно  грамотно. Отдел, занимающийся управлением знаниями, использует очень много методов по накоплению знаний. Очень интересное решение – это записывать на видео процесс работы. Визуализация работы подчас более эффективна, чем тот же процесс, но описанный на бумаге.

     Для более  успешного развития в будущем, я бы порекомендовала компании, заострить внимание на процессе передачи опыта через личное общение, то есть увеличить количество семинаров и тренингов. Это позволит новым, молодым сотрудникам перенять навыки и знания более старших коллег.

Список литературы

1.  Букович У., Уилльямс  Р. Управление знаниями: руководство  к действию:

     Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – XVI – (Серия «Менеджмент для лидера»).

2. Оценка стоимости нематериальных  активов и интеллектуальной собственности /

    Козырев А.Н., Макаров В.Л. – М.: Интерреклама, 2003.

3. Уринцов А.И., Павлековская  И.В., Печенкин А.Е. Хрестоматия для  изучения 

    дисциплины «Управление  знаниями в организации» - Москва, 2011.

4. Экономика знаний, Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. – СПб: Питер, 2003.

5. Просвирина И.И. Интеллектуальный капитал: новый взгляд на нематериальные

    активы. – «Финансовый менеджмент», №4, 2004.

6. Андрусенко Т. Стратегия управления знаниями предприятия – «Корпоративные

    системы», №3, 2007.

7. Питер Ф. Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке, - М: «Вильямс», 2001.

- -