Контрольная работа по «Управление знаниями в организации»

 

 

5. Представьте, что Вы руководитель (или HR-директор) компании, которая решила внедрить систему управления знаниями. Какие требования вы предъявите к кандидатам на должность СКО? На что будет обращать внимание при подборе специалиста на эту должность?

     Несомненно, кандидат на должность СКО должен иметь опыт работы в данной области. Будет интересно и полезно узнать о его предыдущих проектах, насколько эффективно было их внедрение на прежних местах работы. От кандидата будет требоваться знание иностранного языка, ведь в основном литература, посвященная вопросу «управления знаниями» - англоязычная. Так же, одним из условий приема на работу будет уверенное обращение с ПО, возможно обладание навыками программирования.

     Личные  качества, которыми должен обладать  кандидат на должность СКО  сводится к следующему:

     ●  инициативность;

     ●  коммуникабельность;

     ●  напористость в решении поставленных  задач;

     ●  целеустремленность;

     ●  устойчивость к стрессу и т.д.

 

Тема 3:

«Основные инструменты и методы УЗ»

 

1. Вы назначены на должность СКО (впервые для компании). Опишите содержание вашей стратегии по созданию политики (системы) управления знаниями на ближайшие два года.

     Разработка стратегии по созданию системы управления знаниями будет состоять из нескольких этапов:

     ● уточнение целей организации – необходимо определить, чем управление знаниями может помочь предприятию в достижении его основных целей (например, в сокращении расходов, увеличении объемов выпуска продукции, улучшение обслуживания клиентов и т.д.). Данный вопрос подлежит обсуждению с ключевыми специалистами организации. Имеет смысл проанализировать, чем занимаются отделы и подразделения, выработать план мероприятий и описать возможные факторы, влияющие на достижение целей, а также посмотреть, что можно делать иначе – улучшить, усовершенствовать и т.д;

     ● аудит знаний – это следующий этап, который представляет собой серьезное исследование Knowledge Management в организации. Данный этап подразумевает ответ на ряд вопросов:

          ♦ каковы потребности организации  в знаниях?

          ♦ какие ресурсы или активы знаний есть на предприятии и где они находятся?

          ♦ как организованы потоки  знаний на предприятии?

          ♦ в какой степени персонал, процессы и технологии поддерживают  текущее состояние функционирования  знаний?

     Аудит знаний помогает уточнить нужды предприятия в знаниях и специалистах, определить сильные и слабые стороны  предприятия в организации потоков знаний, риски потери знаний, а также новые пути повышения эффективности управления знаниями.

     Далее  идет этап, на котором будет проводиться постепенное изменение организационной культуры, то есть, возможно, придется убеждать персонал использовать в работе современное ПО или поменять годами сформировавшиеся привычки.

     И, наконец, прежде чем запустить  масштабный, долгосрочный проект, имеет смысл, в начале реализовать так называемый «пилотный» проект. То есть, чтобы узнать, как на практике будет работать та или иная идея или весь план в целом, необходимо выбрать небольшую группу пользователей. И в ходе пилотного проекта проанализировать возникающие ошибки, и внести в план изменения, а затем производить внедрение новых технологий в масштабах организации.

2. Представьте, что вы – руководитель компании, которому представили на утверждение стратегию по управлению знаниями на ближайшие годы. По каким критериям вы будете оценивать этот документ.

     При ознакомлении с представленным документом, мне, как руководителю, будет важно знать, какие выгоды принесет внедрение УЗ для компании и насколько соответствует представленная стратегия основным бизнес-целям организации.

     Немаловажным критерием при оценке документа будет доступность представленной информации и подробное описание этапов реализации стратегии в рамках нашей компании. Так как, внедрение УЗ это проект требующий денежного вложения, то, необходимо будет знать о предполагаемых затратах, то есть какой бюджет будет необходим и какие ресурсы необходимо будет задействовать, а так же нужна информация о сроках реализации предлагаемого проекта.

3. Дайте рекомендации по внедрению инструментов/методов управления знаниями для компании, которая остро нуждается в стимулировании процессов создания знаний.

          На начальном этапе, при внедрении системы управления знаниями, как правило, необходимо объяснить сотрудникам целесообразность такого шага, чтобы они не препятствовали, или игнорировали нововведение, а наоборот, активно участвовали в реализации данного проекта.

     Одним  из инструментов управления знаниями  является создание базы данных, где будет собран большой объем информации, касающийся компании.

     Далее, на базе существующего ПО возможно  создание тематических форумов, так называемых «сообществ практиков» где сотрудники будут обмениваться имеющейся информацией, задавать интересующие их вопросы, касающиеся работы и получать на них компетентные ответы.

    

4. Дайте рекомендации по внедрению инструментов/методов управления знаниями для компании, которая остро нуждается в сохранении и распространении своих знаний.

     Как уже отмечалось в предыдущем пункте, внедрение тематических он-лайн форумов помогает сохранению и распространению знаний в рамках компании.

     Существует ряд моделей ориентированных на сохранении, накоплении и распространении знаний, которые я бы порекомендовала внедрить в компанию.      Характеристика     данных     моделей    описана    в    книге    «Экономика   знаний»,

В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина: «Основными моделями организации доступа к знаниям являются: модель «сокровищница», модель «указатель».

Модель «сокровищница» ориентирована на накопление интеллектуального капитала и создание механизма доступности. В этих условиях предполагается, что знания могут успешно сохраняться, фиксироваться в документах и многократно использоваться. Инструментами модели «сокровищница» могут выступать базы данных, простые экспертные системы. Такая модель позволяет сохранить интеллектуальный капитал в случае ухода сотрудника, дает оперативный доступ к интеллектуальному капиталу компании.

Модель «указатель» ориентирована на объединение людей, заинтересованных в наращивании знаний. Аспекты знаний, которые не зафиксированы документально, можно получить только в процессе общения (конференции, встречи, электронные форумы, индивидуальные информационные сети). Некоторые эффективные методы тяжело зафиксировать документально. Необходимо говорить непосредственно с человеком — носителем знаний. Модель «указатель» не требует больших затрат на поддержание, дает оперативный результат, но требует постоянных усилий для кооперации персонала.»2

     Так же, я  бы порекомендовала руководству  мотивировать сотрудников для  распространения знаний внутри  организации. В качестве мотивации  могут служить денежные премии.

«Правильными факторами мотивации сотрудников к обмену знаниями в каждой конкретной компании будут именно те, в результате использования которых сотрудники будут обмениваться своими знаниями — активно участвовать в работе сообществ или класть свои знания в виде документов в базы данных.»3

5. Представьте, что Вы работаете в команде над проектом по управлению знаниями в небольшой консалтинговой компании с маленьким ИТ-бюджетом (т.е. компания не может выделить средства на приобретение специализированных программных компонент по УЗ). Предложите для этой компании такие инструменты управления знаниями, которые бы минимально требовали (или вообще не требовали) наличие специальных ИТ-средств.

     В данной ситуации, когда бюджет ограничен для управления знаниями можно предложить такой подход как «персонализация». Этот подход подразумевает непосредственное общение сотрудников на собраниях, тренингах, семинарах. При таком подходе к решению вопроса никаких специальных IT-средств не требуется.

 

 

 

 

________________________________________________________________________

2 В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина «Экономика знаний»

3 М. Мариничева «Основы управления знаниями»

 

Тема 4:

«Проблемы и перспективы применения инструментов

  и методов УЗ в  бизнесе»

 

1. Представьте, что вы назначены на должность СКО в компании. Придумайте краткую характеристику этой компании и перечислите факторы, которые вам необходимо будет учитывать при разработке стратегии и тактики вашей будущей программы/политики по УЗ именно для этой компании.

     Предположим, что на российском рынке существует небольшая торговая компания, занимающаяся продажей компьютерных комплектующих. Руководство организации принимает решение о необходимости создания собственного производства, несмотря на то, что на начальном этапе это приведет к большим финансовым затратам. Так как нужны будут специалисты в данной области, а так же площади, где будут размещаться производственные цеха.

     Одним  из основополагающих факторов будет являться тот факт, что компания начнет заниматься принципиально новой для нее деятельностью. То есть организация не обладает необходимыми знаниями в данном направлении и задача СКО будет состоять не только в том, чтобы собрать в единую систему существующие знания, а получить эти знания из внешних источников и только потом подвергнуть их формализации.

     Скорее  всего, возникнет необходимость  в использовании более современного  программного обеспечения, так как  внедрение нового направления  ведет к увеличению поступающей  информации. И для ее оперативной  обработки нужны более современные  технологии.

     Еще один фактор, который необходимо будет учесть, это фактор времени. Ведь на поиски нужных специалистов, оборудования, площадей потребуется время.

     Следует  учесть и человеческий фактор. С приходом новых сотрудников компания получает новые знания, и чтобы эти знания остались в «копилке» организации существует необходимость убедить работника поделиться этими знаниями. А это иногда является очень сложной задачей, так как не все люди имеют желание делиться информацией, касающейся их профессиональной деятельности, ведь таким образом они рискуют потерять свою уникальность для работодателя.

     При  создании нового направления  в компании у СКО будет много  работы.

2. Какие критерии вы, как руководитель компании, выдвинете для оценки эффективности (успешности) внедрения программы по УЗ в вашей компании?

     Меня, как руководителя компании, будет интересовать ряд вопросов, эффективное решение которых убедит меня в успешности внедрения программы по управлению знаниями.

     Если  компания занимается производством  какой-либо продукции, то соответственно, мне будет важно сокращение сроков изготовления этой продукции, а также увеличение объемов.

     Если  это торговая компания, то будет  актуален вопрос о сокращении  сроков поставки продукции.

     Если  это консалтинговая компания, то меня будет интересовать улучшилось ли обслуживание клиентов, насколько оперативно они получают необходимую им информацию.

     Чем  бы не занималось компания, наличие  быстрого доступа к интересующей  информации, будет важным критерием  для оценки эффективности работы программы по УЗ.

3. Если в компании предусмотрена специальная должность СКО, то как вы на месте этого менеджера будете строить свои взаимоотношения с HR-отделом компании?

     HR-отдел очень важное подразделение в организации, так как они занимаются подбором персонала, а люди для Knowledge Management являются главным источником знаний. Таким образом, между СКО и HR-менеджером должно существовать взаимоуважение. Будучи СКО, я постараюсь, чтобы наши взаимоотношения с HR-менеджером основывались на стремлении достичь общей цели во благо компании.

 

 

 

 

 

 

 

Задание на выполнение второй части контрольной работы

 

Прочитайте предлагаемое ниже описание бизнес-кейса по управлению знаниями (пример взят из статьи Susannah Patton «Beating the Boomer Brain Drain Blues», опубликованной в журнале CIO 15 января 2006).

Проанализируйте этот пример, основываясь в своих рассуждениях на следующие вопросы: Какая проблема по управлению знаниями возникла в компании? Почему возникла эта проблема? Можно ли было предугадать эту проблему, и какими путями можно было устранить ее еще до появления?  Какие действия предприняла компания для решения возникшей проблемы? Насколько вы считаете эти меры эффективными? Какие меры Вы предложили бы для этой компании в сложившейся ситуации? Как бы Вы рекомендовали этой компании выстраивать политику/программу в сфере управления знаниями в будущем?

 

В 1997 году, когда далеко позади осталась холодная война, сотням инженеров, которые были задействованы в создании и эксплуатации бомбардировщиков B-2, было предложено покинуть сектор интегрируемых систем компании Northrop Grumman. Из 13000 человек персонала в компании осталось около 1200 человек, оставшиеся почти 12 тысяч покинули компанию и забрали с собой годы опыта и глубокие знания, связанные с самым сложным из когда-либо построенных на тот момент самолётов.