Контрольная работа по «Организация консультативной службы в АПК»

18. Индивидуальные методы  работы информационно  – консультационной  службы. 

       Индивидуальные методы в деятельности ИКС.  

       Индивидуальные методы консультирования широко используются в консультационных службах за рубежом. Выбор индивидуального метода в том или ином случае зависит от сложности проблемы, фактора времени, технической оснащенности товаропроизводителя и службы, необходимости проведения лабораторных анализов, экономического состояния товаропроизводителя и т. п. 

      Консультирование индивидуальными методами независимо от формы должно завершаться оформлением письменных рекомендаций как минимум в двух экземплярах. 

      Консультирование при неформальных контактах, которые возникают при посещении всевозможных выставок позволяет консультанту адаптироваться к проблемам товаропроизводителей в своем районе. Консультант при этом может поделиться информацией и идеями с товаропроизводителями при неформальном общении. 

       Индивидуальные методы имеют как преимущества, так и недостатки. 

  Преимущества: 

1. Индивидуальные  методы позволяют работнику консультационной службы лучше узнать интересы клиента  и его потребности. Консультант  может ознакомиться с посевами, животными  и всем хозяйством в целом во время  своих посещений, таким образом  получая достоверную информацию об объекте.
2. Во время двустороннего общения можно соотнести и обобщить информацию, полученную от клиента, и информацию, имеющуюся у консультанта, в области различных исследований проблем и причин их возникновения с целью поиска возможных путей решения.
3. Применяя индивидуальные методы, работник ИКС может эффективно помочь товаропроизводителю в выборе между альтернативными путями решения задач и прояснить его отношение к ним.
4. Грамотно применяя индивидуальные методы, работник консультационной службы может поднять доверие к себе и службе у сельского товаропроизводителя.

     Недостатки:

1. Высокие затраты времени и расходы на поездки.
2. Даже в странах с хорошо развитой системой дорог работник ИКС не в      состоянии посещать на регулярной основе большое количество товаропроизводителей.
3. Консультанты могут иногда давать неверную информацию, если они не готовы признать, что у них нет всей необходимой информации, а может быть, даже опыта и знаний для формирования полноценной рекомендации. Руководству службы в таких случаях бывает сложно отследить такие негативные моменты.
4. Товаропроизводитель не обращается за помощью и не открывает всю свою информацию, если у него нет полного доверия к сотруднику ИКС.
5. Индивидуальные методы в работе консультационной службы редко стимулируют коллективные интересы по сравнению с групповыми методам.

      Посещение хозяйств (консультирование в хозяйстве) — наиболее распространенная форма контактов между консультантом и товаропроизводителем. Поскольку такие посещения в целом требуют очень много времени, важно заранее знать цель визита и четко его планировать.

    Посещение товаропроизводителем  офиса ИКС—другой индивидуальный метод работы. Клиенты часто сами посещают офисы ИКС. Чем интереснее товаропроизводителю консультант, тем выше вероятность того, что товаропроизводитель сам заглянет в офис. Такие визиты занимают у сотрудника ИКС меньше времени по сравнению с посещением хозяйства. 
 

  Консультирование  по телефону — наиболее доступный метод.  

  Письменное  информирование или  консультирование клиентов также относится к индивидуальным методам работы ИКС. Ведение деловой переписки — важный элемент в работе консультантов службы. Поэтому для них важно уметь правильно оформлять письменные сообщения.  
 
 

  37. Организация труда  работников инормационно - консультационной службы. 

  Управление  информационно-консультационной службой  — это процесс достижения желаемых результатов, направленных на повышение  эффективности сельскохозяйственного  производства посредством эффективного использования людских, материальных и финансовых ресурсов ИКС. Задача любого работника управления ИКС — создание условий, при которых совместно работающие в подразделениях службы люди могут эффективно выполнять свои функции, достигая поставленных перед ними целей. 

  Одним из важных элементов системы управления ИКС служит организационная структура. Правильно сформированная организационная структура позволяет службе функционировать эффективно. 

  При формировании подразделений ИКС используют несколько подходов: по функциональному признаку; по территориальному признаку; в зависимости от реализуемых программ; в зависимости от оказываемых услуг; в зависимости от клиентуры; матричный подход; смешанный подход. 

  При формировании подразделений по функциональному признаку виды деятельности группируют в зависимости от выполняемой работы (консультационные отделы по растениеводству, животноводству, экономике и т. п.). Данный подход часто применяют на местном уровне при группировке работ в зависимости от основных направлений деятельности на местах. 

  При формировании подразделений по территориальному признаку местные консультанты организуются в межрайонные или зональные группы. Все направления деятельности ИКС на зональном (межрайонном) уровне возглавляются одним руководителем (в подразделении работают агрономы, зоотехники, экономисты и т. п.). 

  Данный  подход при формировании подразделений  службы целесообразен главным образом  из экономических соображений (сокращение транспортных затрат, более рациональное использование времени сотрудников и руководителя и др.). 

    При формировании подразделений в зависимости от реализации программ могут быть сформированы небольшие временные группы, взаимодействующие с соответствующими специализированными кафедрами или отделами образовательных или научно- исследовательских заведений в рамках единой программы (программа ИКС — стратегически спланированная, ориентированная на решение конкретной проблемы сельских товаропроизводителей и стимулирование их участия кампания, рассчитанная на относительно короткий отрезок времени и нацеленная на повышение уровня знаний и обеспечение осознания проблем товаропроизводителями, например, программы по применению новых химических средств в сельском хозяйстве, экологические программы и т. п.).  

    Достоинство этого подхода — содействие постоянному обмену информацией между научными подразделениями и информаци- онно-консультационной службой. 

    При формировании вспомогательных подразделений в зависимости от оказываемых услуг создают структурные звенья, обеспечивающие работу основных подразделений и содействующие эффективной работе организации в целом. Это позволяет экономить эксплуатационные затраты, контролировать проведение единой политики организации и т. п. Вспомогательными могут быть, например, подразделения, выполняющие такие функции, как бухгалтерский учет и управление финансами, управление кадрами, делопроизводство и техническое обеспечение деятельности ИКС и др. 

    При формировании подразделений в зависимости от клиентуры виды деятельности группируют в соответствии с различными категориями клиентов, с которыми взаимодействует информационно-консультационная служба. Это вызвано разнообразными потребностями товаропроизводителей в определенных услугах (например, подразделения по работе с личными подсобными или крестьянскими хозяйствами, подразделения по работе с крупными сельскохозяйственными предприятиями, подразделения по работе с предприятиями инфраструктуры и т. п.). 

    При матричном подходе к формированию подразделений переплетаются административное управление и управление отдельными программами, что и формирует матрицу. В результате многие сотрудники входят одновременно в две или более группы и, соответственно, подчиняются нескольким руководителям (одному постоянному административному руководителю и одному или более руководителям программ или проектов). При этом объединяются усилия подразделений различных областей знаний для решения сложных многопрофильных проблем за определенный промежу-

ток времени.

          При формировании организационной структуры и структуры управления информационно-консультационной службы важным является вопрос о норме управляемости.

     В вопросе о норме управляемости у ученых нет единства, но в целом принято, что есть придел числу подчиненных, которыми непосредственный руководитель может эффективно управлять.

     Существует тесная связь между нормой управляемости и количеством уровней управления: организация с высокой нормой управления имеет небольшое число уровней управления, в то время  как организация с низкой нормой управляемости – много уровней.

    Однако увеличение числа уровней управления увеличивает время на доведение информации от высшего уровня к низшему и обратно, увеличивается вероятность искажения информации, что оказывает негативное влияние на эффективность управления в организации. Наиболее приемлемая норма управляемости и соответствующее ей число уровней управления для конкретного случая будет зависеть от личных факторов руководителя и подчиненных; факторов, связанных с характером работы; факторов, связанных со «средой» в организации.

    Личные факторы могут следующим образом влиять на норму управляемости: чем выше квалификация и опыт руководителя, тем большим количеством подчиненных он может управлять; хорошо подготовленных и имеющих опыт подчиненных нет необходимости постоянно контролировать, поэтому норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше.

    Факторы, связанные с характером работы, непосредственно влияют на число уровней управления. Чем выше уровень интенсивности и сложности работы руководителя, тем меньше должна быть норма управляемости; сложность работы подчиненных также влияет на норму управляемости: если их работа проста и однообразна, от руководителя требуется меньше усилий, и норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше.

      Факторы, связанные со «средой» в организации, влияют по-разному. Изменчивость и динамичность среды в организации (открытие новых программ, расширение клиентуры, введение новых методов и др.) предполагает склонность подчиненных выносить часто возникающие новые проблемы на рассмотрение руководства, а это значит, что чем изменчивее условия, тем ниже будет приемлемая норма управляемости для руководителя. Территориальная рассредоточенность также влияет на норму управляемости: для руководителя, чьи сотрудники разбросаны по всему региону, она будет существенно ниже, чем для руководителя, все подчиненные которого располагаются в одном здании. Поддержка, получаемая руководителем от своих сотрудников, тоже может повышать норму управляемости: руководители могут расширить полномочия сотрудникам, которым они доверяют.

43. Необходимость и  специфика планирования  в информационно  – консультативной  службы как инструмент  управления и совершенствования  информационно –  консультативной  деятельности.

  Планирование  — важнейшая часть процесса управления любой организацией. Планирование придает  процессу управления необходимую целенаправленность, последовательность и завершенность. Выделяют стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование деятельности организации. 

  Стратегическое  планирование можно считать фундаментом, на котором строится деятельность информационно-консультационной службы. Стратегическое планирование как планирование на долгий срок предполагает выбор целей или установление приоритетов в том, что ИКС намеревается делать в будущем. Разрабатывая стратегию, служба тем самым созидает свое будущее. Не имея правильных долгосрочных ориентиров, она может «увязнуть» в разрешении текущих проблем. Наличие только краткосрочных планов может поставить организацию на грань утраты перспектив развития, вызвать «разброд и шатание» среди сотрудников, каждый из которых строит планы своей работы исходя из планов организации.

  Важнейшая задача стратегического планирования — обеспечить своевременные организационные изменения, необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации.

      Сумеет ли организация вовремя  распознать угрозы для своей  деятельности, не упустит ли она  появляющиеся во внешней среде  возможности, сможет ли извлечь  максимум выгод из этих возможностей — вот главные критерии эффективности управления, по отношению к которым внутренняя рационализация и сбалансированность являются вторичными. Это касается деятельности ин формационно-консультационных служб для сельских товаропроизводителей вне зависимости от того, являются ли эти службы государственными или частными. ,