Конкурентная стратегия

    Любому  потребителю очевидна жесткая конкуренция  между компаниями-провайдерами сотовой  связи или, скажем, производителями  соков: они постоянно мигрируют в рейтингах и в объемах рекламы, малейший «обгон» конкурента за счет нового продукта, пиара или рекламы (маркетинговых коммуникаций) дает победу, но очень уж кратковременную.

    За  что борются конкурирующие компании? За клиентов, за долю на рынке, за получение конкурентных преимуществ, за инновационные разработки, за снижение издержек. Но конкуренция также состоит и в борьбе за бюджетные деньги между отраслями и между регионами, даже за новые географические рынки…

    Одна  из особенностей конкуренции по-российски на сегодняшнем этапе развития заключается в крайности точек зрения на это явление.

    Первая  крайность — «нет краше нас в  этой деревне!» 

    Многие  российские компании по-прежнему беспечно относятся к конкурентам. Дескать, какая разница, что там у них  происходит — у нас есть клиенты, есть товар, и трава не расти! Это неудивительно: как показывают данные социологического исследования, проведенного Российской ассоциацией менеджеров, всего три года назад главной задачей руководителей компаний было выжить и сохранить бизнес, который им вверили в управление собственники и акционеры. И, конечно, тут не до конкурентов — разобраться бы с товаром и с немногочисленными клиентами. Но беда в том, что, когда долго сидишь в замкнутом пространстве, периферическое зрение атрофируется. Можно привести метафору: беременные женщины переходят оживленную автомагистраль с большим трудом — все их внимание сосредоточено внутри, на ребенке, и они зачастую как бы лишаются способности четко видеть окружающий мир и быстро реагировать на его изменения. Конечно, ребенок очень важен для будущей мамы, но если она полностью замкнется на себе, то может стать жертвой автокатастрофы!

    Так же и компания: если она смотрит  только на своих клиентов и не отслеживает, что делают конкуренты на том же самом поле, у нее есть шанс потерять этих клиентов, когда тем предложат модифицированный товар, более низкую цену, более выгодные условия сотрудничества, да еще и «поездят» по мозгам креативным пиаром или массированной рекламой. Кроме того, чересчур «клиентоориентированная» компания нередко теряет адекватность восприятия себя и своего товара на рынке — и в результате свой устаревший товар продолжает считать прекрасным и необходимым потребителю. Понимание реальной ситуации появляется в одночасье — и оказывается неприятным сюрпризом, разрушающим бизнес подобно взрыву. А ведь можно было спохватиться раньше (старая истина: «все познается в сравнении»!), да вроде «и так все было неплохо», «нашим (в смысле ««лояльным») клиентам нравилось».

    Билл  Гейтс признался, что каждое его утро начинается с осмотра сайтов ведущих конкурентов — и на это у него уходит от получаса до двух часов. И это рабочий день лидера рынка!

    Вторая  крайность — «гонка за лидером»

    Каждый, кто затевает бизнес, хочет, чтобы  он был успешным. Аппетит приходит во время еды — хочется утвердиться в игровом поле, а значит, занять большую долю на рынке, стать лидером. Движение к лидерству привносит в бизнес элемент азарта, игры.

    Стать лидером, «сделать» всех конкурентов. Но давайте для начала определим  — кто он, наш конкурент?

    Первое, что приходит в голову: конкуренты — это те, с кем ты соревнуешься и кого стараешься обыграть. Но если рынок достаточно развит и на нем  находится очень много игроков, кого именно считать конкурентом, с  чьей стороны бояться «диверсии», чьи новинки отслеживать, чтобы не попасть впросак?

    В ответе на вопрос «кто мой конкурент?»  часто проявляется одна из характерных  особенностей конкуренции по-российски  — «мы все глядим в Наполеоны». У руководителя самой небольшой  компании можно спросить, кто его конкуренты — и он обязательно назовет… 10 флагманов рынка. Компания, которая занимает 160-е место в рейтинге, считает конкурентом пятерку первых (0, 01% против 20% рынка). Причем заблуждение это совершенно искреннее, озвучиваемое не только в общении со своими клиентами, когда простительно «надувать щеки», но и внутри компании: сотрудники фирмы «Лютик» считают ниже своего достоинства соревноваться с фирмой «Ромашка» — им подавай «врагов» покрупнее и посерьезнее, типа всемирно известной «Тюльпан Интернешнл».

    Это большая ошибка. Глупо пытаться равняться  на лидера в желтой майке, который  уже пересекает финишную прямую, в  то время когда вы только пошли  на первый круг. Для начала надо обогнать тех, кто, толкаясь локтями, мешает вам  бежать в большой кучке аутсайдеров, едва начавших путь.

    Итак, как правильно определить «своих»  главных конкурентов — тех, на ком в первую очередь должно быть сфокусировано ваше внимание?

    Ваши  прямые конкуренты — это компании, которые близки к вам:

• по размеру бизнеса (объему выпускаемых товаров или количеству обслуживаемых клиентов);
• по доле рынка, которую вы занимаете (у них такой же процент рынка или такая позиция, которой вы хотели бы достичь в следующем году);
• по каналам продаж (например, работа с розницей);
• по степени отстройки регулярного менеджмента и бизнес-процессов.

    Многие  компании склонны считать своим  главным конкурентом компанию, занимающую место, которое им самим хотелось бы занять в ближайшем будущем. Нет, это пока еще не конкурент, это  только будущий соперник, который станет прямым конкурентом при грамотно расписанной на ближайшие три-четыре года стратегии и при наличии четкого плана, как его догнать. С одной стороны, нужно иметь светлую цель. С другой, попытка считать будущего конкурента реальным зачастую мешает компании реалистично мыслить, оценивать свои недостатки, ставить насущные цели и оценивать свои силы в гонке за лидером [5, с. 200].

    Третья  крайность — «чужие здесь не ходят»

    Еще одна особенность конкуренции по-российски  состоит в том, что руководители компаний мыслят узко, в пределах «своего» рынка, и видят только прямых конкурентов. В результате банки соревнуются с банками, страховые компании — со страховыми компаниями. Казалось бы, логично? Да, но этого недостаточно как для предотвращения «нападения» на ваш бизнес, так и для совершения мощного рывка в стремлении опередить конкурентов. Ведь достаточно лишь задать себе вопрос: какую задачу решает клиент, обращаясь в мою компанию? Если честно ответить себе на него, обнаружится, что на периферии есть некоторое число конкурентов — реальных или потенциальных, которых сначала, как на волшебной картинке, не было видно, а теперь «проявились». Если потенциальный клиент банка поставил целью разместить в надежном месте свои деньги, то конкурентами банку в этот момент становятся и компании из других отраслей, — страховые компании, инвестиционные фонды. За клиента, решающего, как потратить свободное время, в одинаковой степени будут сражаться бары и рестораны, театры и спортивные залы, загородные пансионаты и учебные центры. Клиент, испытывающий жажду, будет выбирать не только между соками-конкурентами, но и между возможностью выпить чай, кофе, минеральную воду, слабо- или же сильноалкогольный напиток…

    «Непрямого» конкурента тоже надо видеть, предвидеть... Как показывает практика, компании, учитывающие этот «стык» отраслей и  возможностей, комплексность желаний  клиента, только за счет этого завоевывают  часть рынка. Например, некая Интернет-компания, оценив рынок мобильной связи и его стремительное развитие, а также поняв, что главный «потребитель» SMS -игр и мелодий с сайтов — подросток, любящий играть в компьютерные игры, создала виртуальную игру, которая ведется через SMS -сообщения, одним этим решением заняв нишу на развивающемся рынке и заработав на этом приличные деньги.

    «Запад  есть Запад, Восток есть Восток…» или «Велика  Россия — отступать  есть куда…»

    Главная же особенность конкуренции по-российски (по состоянию на 2007—2008 гг.) состоит в том, что она, в отличие от западной, несмотря на видимую цивилизованность бизнеса, все еще воинствующая. Побеждают сильнейшие и выносливые. Конечно, «стрелки» и «разборки» между конкурентами постепенно уходят в прошлое, большинство крупных рынков уже поделено и в десятку лучших в каждой отрасли новичку ворваться не то что сложно, а почти невозможно, но «в середине списка» еще можно побороться за более высокие позиции. По-прежнему орудия конкуренции по-российски — война или естественный отбор. Слабые уходят, сильные процветают. Вот и действуют компании, как про это писали Траут и Райс, кто лобовым ударом, а кто хитростью.

    У нас еще есть свободное пространство, еще есть место для маневра, у  них — огромное количество компаний на всех рынках. К тому же главный  минус западного конкурентного  рынка — ограниченность географического  пространства. К примеру, бельгийский  производитель может занять бельгийский рынок и даже расширить это поле за счет ЕС, но даже тогда конкуренция остается настолько плотной, что сегодня, чтобы фирме «А» обыграть конкурента «С», необходимо объединиться с конкурентом «В». И именно поэтому, если смотреть по статистике, количество слияний и поглощений на Западе все время растет.

    Конечно, в процессе слияний есть свои тонкости, которые, как убедились на собственном  опыте западные компании, необходимо учитывать. Например, поглощая конкурента «В», компания «А» надеется, что станет более успешной в конкурентной борьбе. Однако гарантия успеха очень невелика, как в человеческом браке: сливаются две организации с разными культурами, стилями управления, системами мотивации и производства, и необходимы время и консультанты по оргразвитию, которые помогут унифицировать новую структуру в плане управленческого контура. Этот естественный процесс известен нам и из физики: если увеличить вес предмета, скорость его движения уменьшится. Поскольку масштаб бизнеса компании «А» увеличился, то, чтобы сделать мощный рывок, ей теперь потребуется время. В результате, если слияние прошло по правилам, запланированного высокого уровня в рейтингах компания «А» достигнет не на первом году поглощения компании «В», а позже. Правда, при хорошей отстройке через три года компания-поглотитель все же достигнет своей цели и начнет обходить конкурентов.

    Выходит, что поглощения и слияния постепенно становятся одним из главных орудий борьбы с конкурентами. И здесь  не надо питать никаких иллюзий: Запад волна слияний и поглощений уже накрыла, и нас она постепенно догонит. Сроки предсказать трудно, но с определенной долей вероятности можно [10, с. 227].

    Российский  рынок уже начал диктовать  условия, при которых компаниям  выгодно объединяться, создавать  партнерства. Зачатки этого процесса можно увидеть в появлении все большего числа различных ассоциаций. У них, как правило, две цели: обмен отраслевой информацией и противостояние внешним угрозам. Пока это еще слабые ростки, но сама тенденция говорит о том, что российские производители все лучше отслеживают перспективы рынков и все лучше обучаются считать на несколько шагов вперед.

    Конечно, у российских компаний на многих рынках есть еще возможность держать  позиции в одиночку. И речь идет если не о лидерских позициях, то, по крайней мере, о равных шансах выжить и помереть (конечно, шансов помереть иногда больше — стоит только зазеваться и не уследить за конкурентами). Шансы «не загнуться» просчитываются довольно легко — опять же, если следить за конкурентами. Надо оценить, с какой скоростью растет рынок: если в прошлом году было 5%, а в этом — 10%, значит, есть тренд на увеличение. А затем посмотреть на свою компанию: было 8%, а стало 10%. Если рынок будет развиваться теми же темпами, компания останется на плаву. Если она сможет развиваться быстрее, чем рынок — есть шанс на развитие.  
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Выдвижение  наиболее важных задач в области  производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных  направлений, повышения его деловой  активности с использованием  благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия  на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Далее разрабатывается программа предприятия, формулируются его задачи и цели, анализируется хозяйственный портфель и перспектива планирования роста организации.

    Конкурентная  стратегия бизнеса - это образ  действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

    Выявленные  на основе анализа цели стратегического  развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.