Ключевые факторы успеха отрасли

Объектами анализа отрасли выступают:

- размер рынка (количество реальных  покупателей, объем продаж в определенный  период времени);

- масштабы конкуренции (глобальный, региональный, локальный);

- темпы роста рынка (увеличиваются ли объемы продаж, как быстро);

-  количество и размеры конкурентов, компаний, предоставляющих аналогичные  услуги или товары;

-  численность покупателей и  уровень их платежеспособности;

- направления развития;

- наличие, направления и скорость внедрения технологических изменений;

- легкость входа и выхода  на рынок;

- характеристики продуктов и  предложений конкурентов: степень  похожести и отличия;

- возможности экономии и оптимизации  затрат;

-  характеристики производства: есть ли возможности для роста или производство работает на пределе возможностей;

- особенности ценообразования  на рынке, влияние на установление  цен внешних факторов и стратегии  предприятия;

- наличие инвестиций и капиталовложений  в отрасли;

- общий уровень доходности в отрасли9.

Эти характеристики позволят сформировать целостное представление о конкурентных силах в отрасли, а так же определить возможные перспективы роста и развития бизнеса в данной сфере.

На интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как:

1. количество компаний, предлагающих аналогичные товары и услуги;
2. изменение (рост) спроса на продукцию;
3. динамика цен, объема продаж, объема запасов;
4. показатели прибыльности отрасли;
5. процессы слияния и поглощения компаний на рынке;
6. затраты на выход из отрасли;
7. затраты покупателей на перемену фирмы-поставщика необходимых им товаров и услуг;
8. активные действия компаний по увеличению доли рынка (маркетинговая, ценовая, ассортиментная политика).

М. Портер выделил пять конкурентных сил, влияющих на ситуацию в отрасли и положение отельных коммерческих структур. Это конкурентное давление покупателей, товаров-заменителей, поставщиков, новых игроков на рынке, и общий уровень соперничества или конкуренции между поставщиками аналогичной продукции в отрасли. Влияние каждой силы имеет  свои проявления10.

Конкурентное давление  покупателей характеризуется количеством потенциальных покупателей, наличием реального и платежеспособного спроса и наличием альтернативного предложения, обладающего ценностью для покупателя, а так же уровнем сервиса и степенью удовлетворенности клиентов оказываемым обслуживанием.

Конкурентное давление товаров-заменителей можно оценить по таким параметрам, как:

-  ценовая политика: цены, скидки, соотношение цены и предложения;

- качество и индивидуальные  характеристики продукции, соответствующих запросам покупателей;

- уровень лояльности покупателей  к определенному бренду и компании;

- степень узнаваемости бреда;

- сложность для клиента в  переходе от одного товара  к другому, вероятность проблем  перехода;

- расходы времени клиента для проверки товара и убеждении в его качестве и соответствии требованиям.

Конкурентное давление поставщиков определяется такими параметрами, как:

- количество поставщиков с аналогичными  предложениями по цене, ассортименту  и качеству продукции;

- территориальная удаленность  поставщиков от торговых  посредников;

- объемы поставляемой продукции  и товаров;

- периодичность и сроки поставляемой  продукции и товаров;

- покрытие потребности торговых  компаний в определенных товарных  позициях;

- гибкость в отношении с заказчиками: предоставление отсрочки платежа, различные формы оплаты, наличие индивидуальных условий и т.д.;

- стоимость замены поставщика;

- возможные потери при исключении  продукции поставщика из торгового  оборота.

Конкурентное давление новых игроков на рынке оценивается по таким параметрам, как:

- наличие платежеспособного спроса  на рынке;

- степень лояльности и приверженности  клиентов компаниям и товарам;

- уровень обслуживания и сервиса, качество товаров и степень  удовлетворенности ими клиентов;

- внедрение в производство новых  технологий: автоматизация, модернизация  существующих производственных  объектов;

-  доступ к каналам сбыта;

- политика поддержки конкуренции, исходящая от государства или  местных органов власти;

- ужесточение санкции в отношении нарушителей законодательства, норм, правил и требований.

Описание ситуаций будет неполным, если не оценить причины, по которым наступают изменения конкурентных сил. Наиболее влиятельны такие изменения, как:

- экономический рост отрасли;

- внедрение новых продуктов;

- выход на рынок крупных компаний  или уход с рынка сильных  игроков;

- снижение затрат на производство  и повышение производительности  труда;

- изменение нормативно-правовых  актов, регламентирующих коммерческую  деятельность;

- изменение общественных ценностей, образа жизни, уровня доходов и структуры расходов населения;

- наличие неопределенности и  вероятность риска коммерческих  предприятий11.

В ходе анализа отрасли необходимо определить, какие из обозначенных факторов имеют большее влияние, а чье влияние незначительно. Факторам, имеющим наибольшее влияние, необходимо установить размеры и последствия влияния, а стратегию компании адаптировать с учетом выявленных параметров. Выделяют следующие группы факторов, влияющих на состояние отрасли:

- технологические факторы (модернизация  производственной базы, использование  новых средств и технологий);

- производственные факторы (соотношение  затрат и результатов, организация  производства, выгодное территориальное  расположение  и т.д.);

- трудовые и профессиональные факторы (производительность труда, уровень квалификации, стабильность персонала, наличие кадрового дефицита и т.д.)

- коммерческие факторы (система  сбыта, продвижения, маркетинг и  реклама, ассортимент, качество, наличие  гарантий).12

Ключевые факторы успеха отдельной организации базируются не конкурентных преимуществах. Для анализа конкурентных преимуществ необходимо выделить три основных фактора:

1. источник преимущества,
2. количество источников преимущества,
3. постоянная модернизация производства и организационной деятельности для достижения новых источников преимуществ.

Анализируя источники преимуществ, выделяют преимущества низкого и высокого ранга. К первым относятся такие преимущества, которые легко могут быть скопированы и использоваться компаниями -конкурентами. Например, дешевое сырье и материалы, автоматизация внутренних процессов, привлечение и использование дешевой рабочей силы.  Преимущества высокого ранка скопировать сложнее. К ним относится: сильный бренд, позиция компании на рынке, эффективные и взаимовыгодные отношения с клиентами, наличие уникальных товаров, услуг, технологий, патентов и т.д.

Количество источников конкурентных преимуществ влияет на устойчивое положение компании в конкурентной среде. Чем больше источников преимуществ, тем сложнее компанию лишить их. С другой стороны, если у компании есть только одно, пусть и очень сильное преимущество, то конкуренты найдут способ лишить компанию этого преимущества – начнут внедрять его в своем бизнесе или сделают так, что данное преимущество перестанет иметь ценность.

Для того, чтобы постоянно находиться вне досягаемости конкурентов, компании вынуждены постоянно модернизировать, совершенствовать и улучшать производственные и организационные параметры. Это необходимо для создания новых конкурентных преимуществ, актуализации уже существующих и достижения более высоких финансовых и производственных показателей. Это задача по удержанию конкурентных преимуществ является самой сложной, так как требует значительных финансовых, интеллектуальных, временных, материально-технических, трудовых затрат. Но именно фактор постоянного совершенствования обеспечивает компании лидерские позиции.

Добиться удержания конкурентных преимуществ можно двумя основными способами:

1. развивать и совершенствовать существующие преимущества,
2. ликвидировать старые и внедрять новые преимущества.

Первый способ относится к разряду закономерных, эволюционных, постепенных изменений. Он достаточно длителен во времени, требует значительных затрат, но, в то же время не может гарантировать компании удержания лидерских позиций. Дело в том, что ситуация, в которой находится компания, постоянно меняется, как меняются и ценности на рынке, а так же ключевые потребности клиентов. То, что было значимым и востребованным еще несколько лет назад, сегодня может потерять всякий смысл. Так, например, с развитием Интернет-технологий и появлении Интернет-магазинов наличие разветвленной сети крупных торговых точек перестало быть конкурентным преимуществом. Это уже ощутили на себе продавцы бытовой техники и электроники, которые констатируют постоянное увеличение количества и объемов продаж через Интернет при неуклонном снижении товарооборота розничных точек.

Второй способ – ликвидация устаревших конкурентных преимуществ – относится к разряду кардинальных изменений. Данный способ так же требует значительных затрат, причем, как в создание новых конкурентных преимуществ, так и в устранение старых. Он достаточно проблематичен для компании. Его реализация требует преодоления внутренних сопротивлений, косности и ограниченности мышления. Но практика показывает, что компании, нашедшие в себе силы и возможности для кардинальных изменений конкурентных преимуществ обеспечивают себе более стабильное и устойчивое положение в эшелоне лидеров.

При выборе приоритетных факторов успеха для отельных организаций необходимо изучить положение конкурентов.  Для этого нужно четко определить цели конкурента, его текущую стратегию, маркетинговые возможности, самооценку занимаемой позиции. Все эти показатели характеризуют реакцию конкурентов на изменения, происходящие в отрасли.

Таким образом, ключевые факторы успеха отрасли накладывают отпечаток на ключевые факторы успеха отдельных организаций и коммерческий структур, а методы, используемые для анализа ситуации, выбора и обоснования КФУ отрасли применимы и для определения конкурентных преимуществ компании.

 

 

 

 

2.2. Технология определения ключевых факторов успеха

 При выборе ключевых факторов  успеха необходимо учитывать  преобладающие конкурентные преимущества  компаний на аналогичном рынке. Стоит отметить, что ключевые факторы успеха имеют некоторые универсальные критерии. Так,  в 90—х годах XX века успех коммерческой деятельности организаций гарантировали широкий ассортимент, удовлетворяющих запросы разных групп покупателей. Этот фактор был особенно актуален в России в условиях преодоления товарного кризиса и ограниченности внутреннего рынка13.

На рубеже XX-XXI века приоритетом в развития рынков стало качество выпускаемой продукции. Потребители уже насытились многообразием товаров и стали предъявлять повышенные требования к качеству. Тем более, что платежеспособность покупателей увеличилась. В данной ситуации ключевыми фактором успеха стали гарантии качества, как самого товара, так и условий его приобретения.

На современном этапе критерии качества постепенно отходят на второй план, уступая место комплексному обслуживанию, формированию устойчивого и привлекательного бренда, создание дополнительной ценности для клиента, например, положительного эмоционального впечатления, радости от покупки, удовольствия от использования товаров.

С развитием средств связи и коммуникаций часть торговых операций перешла в виртуальное пространство. При покупках через Интернет клиент ограничил себя от общения с представителями торговой компании. Но впечатление от процесса покупки и владения товаром по-прежнему формируется исходя из субъективной оценки качества обслуживания. Поэтому в качестве ключевых факторов успеха начинают лидировать дополнительное сопровождение и обслуживание, например, эффективность логистических цепочек, позволяющих своевременно доставлять товар до потребителя.

Стратегически важный аспект анализа ключевых факторов успеха заключается в обозначении возможных рисков.14

Так, проникновение новых игроков на рынок влечет за собой риск потери доли рынка и снижение цены на продукты и услуги. Появление товаров-заменителей угрожает частичной или полной потерей рынка, демпингом цен и увеличением затрат на поддержание качества продукции.  Поведение покупателей на рынке определяет такие риски, как снижение платежеспособности, повышение требований к качеству и объему продукции, и, как следствие, рост затрат на поддержание качества и увеличение объемов производства.  Поставщики формируют такие риски, как снижение качества сырья и материалов, увеличение периода поставок, уменьшение объемов поставок, отсутствие необходимого количество товаров в нужное время, уход поставщика с рынка и т.д.  Конкуренция на рынке определяет такие риски, как изменение доли рынка, снижение цен, изменение спроса и предложения, как следствие, изменение структуры производства и реализации товаров и т.д.