Этапы антикризисного управления

 

2.  Этап оценки кризисных факторов

     После того как определены внутренние и  внешние факторы кризисного состояния  предприятия, наступает этап анализа  и всестороннего обзора сложившейся  рыночной ситуации, в которой действует  организация. Необходимо учитывать, что  анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании  учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно  страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут  быть разработаны лишь на базе тщательного  анализа с выявлением полного  перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных  тенденций их развития и изменения  на базе установления основных сил  и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

     Примером для подобной оценки может послужить SWOT-анализ, который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности. При этом следует отметить следующее:

     ·    сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны  — факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать  влияние (внутренние факторы);

     ·    возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) — факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние  на его развитие (внешние факторы).

     Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой  отражаются, а потом последовательно  сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние  аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается  решение об оптимальном направлении  развития  бизнеса и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких  разделах матрицы, как поля сочетания  факторов.

     SWOT-анализ  может проводиться по следующим  направлениям:

     ·    предприятию в целом;

     ·    отдельным бизнес-направлениям;

     ·    отдельным рынкам, на которых предприятие  функционирует;

     ·    отдельным товарно-рыночным комбинациям;

     ·    в текущей, краткосрочной или  долгосрочной перспективе.

     Однако, при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

     ·   недостаточность и ограничения  в получении  первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

     ·   субъективность экспертной оценки внешних  и внутренних факторов. 

3.   Этап разработки методов антикризисного управления

     Наиболее  ответственный этап при выводе организации  из кризисной ситуации – разработка методов антикризисного управления. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

     1. Категория проблем:

     1) стандартные проблемы. Такие проблемы  не допускают никаких отклонений  в сторону, и в конечном счете  в их решении главную роль  должны играть умения и навыки;

     2) типовые проблемы. Разрешаются на  основе существующих правил и  алгоритмов, причем в ходе решения  следует из множества способов  выбрать оптимальный набор правил  и схем, который позволяет добиться  успеха;

     3) эвристические проблемы. В ходе  их решения нужно либо найти  гдето, например в литературе, либо сформулировать самим правила  их решения с последующим их  использованием.

     2. Условия использования:

     1) квазистабильные, или благоприятные,  условия, когда перед специалистом  не возникает никаких непредвиденных  ситуаций, он пребывает в обычной,  спокойной обстановке;

     2) экстремальные, т. е. такие условия,  когда от специалиста требуется  показать все свои качества  и по ним будут судить о  его профессиональной пригодности  от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

     3) кризисные условия, когда возникают  непредвиденные ситуации, ведущие  или могущие повести к срыву  обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие  к авариям, катастрофам и аналогичным  явлениям.

     3. Достаточность исходной информации:

     1) недостаточный объем исходной  информации. Для решения поставленной  задачи необходимо найти исходную  информацию, чтобы достичь поставленной  цели;

     2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи  вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении  специалиста;

     3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи  не требуется такого большого  объема информации.

     4. Достоверность исходной информации:

     1) явно недостоверная, не соответствующая  условиям задачи, выявить недостоверность  которой не представляет труда;

     2) псевдодостоверная, соответствующая  условиям задачи, однако содержащая  такие сведения, которые не позволяют  найти правильное решение исходной  задачи;

     3) полностью достоверная, соответствующая  условиям задачи и позволяющая  получать правильное решение  исходной задачи.

     5. Масштаб проблемы:

     1) глобальные проблемы – от их  решения зависит жизнедеятельность  целых регионов, а в отдельных  случаях и всей планеты в  целом;

     2) локальные проблемы – от их  решения зависит существование  малой группы индивидов или  отдельного человека;

     3) микролокальные проблемы – от  их решения зависит конкретный  поступок отдельного человека.

     6. Техническое оснащение:

     1) отсутствует. В наличии нет  необходимых технических средств  для постановки качественного  процесса обучения;

     2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает  для устойчивого, качественного  процесса обучения;

     3) имеется в достатке. Технические  средства присутствуют в полном  объеме и функционируют в соответствии  с требованиями учебного процесса.

     Следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

     Первый  этап. Оперативное антикризисное  управление.

     Цель  антикризисного управления на первом этапе — устранение или минимизация  наиболее значимых для предприятия  кризисных факторов, таких как:

     ·    снижение платежеспособности;

     ·    низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

     ·    спад или стагнация производства;

     ·    рост расходов и снижение выручки  по основным видам деятельности.

     В рамках первого этапа антикризисного управления на предприятии, как пример, можно осуществить следующие меры:

     ·  разделение длительного производственного  цикла на менее продолжительные  периоды с целью регулирования  уровня незавершенного производства;

     ·    заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия  по этапам изготовления продукции с  целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

     ·    снижение кооперационных рисков при  сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и  готовых изделий;

     ·  проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

     Второй  этап. Текущее антикризисное управление.

     Эффектом  внедрения экономических мер  на втором этапе является преодоление  кризисного состояния предприятия  в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности  и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

     Экономический механизм реализации второго этапа  на предприятии состоит в следующем:

     ·    снижение конечной себестоимости продукции  за счет отраслевой локализации отдельных  специализированных производств общества;

     ·    сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

     · перезаключение договоров с целью  устранения влияния на экономику  предприятия  неблагоприятного изменения  валютного курса;

     · тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня требований к продукции;

     ·  предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса  выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

     ·    активная маркетинговая политика и  расширение рынков сбыта.

     Третий  этап. Среднесрочное антикризисное  управление.

     Реализация  третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3–5 лет и  направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности  предприятия, повышение капитализации  бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование  финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

     Среднесрочными  методами антикризисного управления для  общества могут стать:

     ·  реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий;

     ·  увеличение объема производства основного  вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

     ·   выход на новые международные  и внутренние рынки сбыта продукции  и услуг.

     Следует отметить, что реализация данных мер  возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции  управления предприятием, благодаря  которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей  с располагаемыми ресурсами.  

4.   Этап внедрения  методов антикризисного  управления и контроля  за их реализацией

     Кроме того, эффективность применения экономических  методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных  вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий  реализации антикризисных процедур.

     В случае, когда исполнение решения  не привело к каким - либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым  не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного  исполнения управленческого решения  подготавливают новое, с учетом полученных результатов от уже проведенных  мероприятий антикризисного управления.