Экономика проектной организации

Показателем доходности проекта  можно пользоваться при принятии решения  о включении потенциального проекта в портфель проектов проектной организации. Разумеется, при этом должны учитываться риски проекта.

Оценка  эффективности работы персонала

Для оценки эффективности  работы персонала  используется годовая  выработка сотрудника (стоимость  проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год).

  

«Окладная»  модель

Суть  модели

Постоянная  часть заработной платы сотрудника, зависящая от ситуации на рынке труда  и возможностей организации, значительна по сравнению  с переменной частью, зависящей от эффективности  выполнения проектных заданий. Постоянная часть заработной платы (оклад) выплачивается сотрудникам вне зависимости от их занятости на проектах, но ведется детальный учет затрат времени каждого сотрудника как по выполняемым им проектам, так и по другим категориям.

Бюджет  проекта

Доходная  часть бюджета  прогнозируется, исходя из экспертной оценки трудоемкости специалистов разной квалификации (в  нормо-часах) и их внешних часовых  ставок. Обсуждению между заказчиком и исполнителем подлежит, как правило, общая  сумма, а потому плановые цифры изначально не претендуют на большую точность. Ориентировочный нижний предел — себестоимость проекта, рассчитанная по внутренним ставкам сотрудников.

Расходная часть бюджета  проекта, отражающая оплату труда сотрудника-исполнителя, рассчитывается как произведение трудоемкости на внутреннюю ставку сотрудника, отражающую себестоимость его человеко-часа. В эту себестоимость включаются напрямую: зарплата, начисления на нее, страховка сотрудника; непрямым образом можно распределить расходы подразделения, общие расходы организации.

Управление  трудоемкостью проекта

План  трудоемкости лежит  в основе финансового  бюджета проекта.

Плановая  трудоемкость формируется, как было сказано, исходя из экспертных оценок, основанных на опыте выполнения аналогичных работ. При невозможности прогнозирования трудоемкости всего проекта он разбивается на этапы, по результатам каждого из которых уточняется трудоемкость последующих. Из плана трудоемкости понятно, какие специалисты нужны для выполнения проекта и как они будут загружены.

По  ходу выполнения проекта  конкретные исполнители  еженедельно указывают  в тайм-карте⁷ время, потраченное на тот или иной проект. Кроме того, в тайм-карте указывается время на выполнение непроектных работ по заданию руководства организации, время на обучение и развитие (в рамках согласованного с руководством плана), время отпусков и болезни, незанятое время.

Время, относимое на конкретный проект, с одной стороны контролируется руководителем проекта (подтверждается его подписью), с другой стороны — администрацией организации (контролируется загрузка персонала). Поэтому сотрудником указываются правдоподобные цифры, хотя руководитель проекта, сотрудник и администрация имеют разнонаправленные интересы. Руководитель проекта видит фактическую картину расходования трудовых ресурсов в отчете по исполнению бюджета проекта.

Время, фактически отнесенное в соответствии с  тайм-картой на каждый проект, умножается на внутреннюю часовую ставку сотрудника и относится на фактическую себестоимость проекта.

Оценка  эффективности проекта

В рассматриваемой  модели фактическая  расходная часть  может отличаться от плановой. Экономия трудоемкости при  достижении приемлемых по качеству результатов означает эффективность использования ресурса. Поэтому представляет интерес для анализа маржинальная рентабельность проекта. Имеет смысл анализировать своевременность выполнения проекта и отдельных заданий. Комбинированную оценку можно получить, рассчитав маржинальную доходность проекта по приведенной выше формуле.

Отметим, что при недозагрузке персонала нет  особого смысла следить  за рентабельностью  отдельных проектов. В противном случае рентабельность служит одним из критериев включения проекта в портфель организации.

Оценка  эффективности работы персонала

Для оценки эффективности  работы персонала  используются:

коэффициент загрузки (доля календарного времени, отнесенная сотрудником на выполнение проектов);

коэффициент выработки норм (количество нормо-часов, вырабатываемое сотрудником за один человеко-час при работе в проектах);

годовая выработка сотрудника (сумма  долей выручки  проектов, приходящихся на данного сотрудника в год).

Коэффициент загрузки необходим  для планирования численности персонала. Прежде всего, он указывает на недозагрузку и позволяет анализировать ее причины.

Коэффициент выработки норм показывает, насколько эффективно используется сотрудником  его рабочее время, а также насколько  правильными были оценки трудоемкости проекта на стадии его запуска. Кроме того, коэффициент используется для прогнозирования годового бюджета подразделения (или всей проектной организации): зная этот коэффициент и плановую штатную численность, можно вычислить «пропускную способность» подразделения в нормо-часах, откуда, используя прогноз рыночных часовых ставок, оценить максимально возможную выручку.

Коэффициент выработки норм помогает связать прибыльность отдельных проектов с прибыльностью  организации в  целом. Если этот коэффициент меньше 100%, то из прибыльности проектов, вообще говоря, не следует прибыльность организации в целом. Если же этот коэффициент больше 100%, то даже при убыточности отдельных проектов организация в целом может быть прибыльной.

Годовая выработка сотрудника — это финансовая оценка эффективности использования рабочего времени. Может использоваться для годового премирования сотрудника.

Условия применения моделей

Обсудим теперь условия применения «сдельной» и «окладной» моделей. В приведенной  ниже таблице сделана попытка перечислить характерные черты проектов, персонала и организаций, наличие которых влияет на вид модели, наиболее подходящей для решения вопросов управления экономикой проектов и проектной организации в целом. Ввиду разнообразия практических ситуаций перечисленные в одной колонке признаки, скорее, соединены союзом «или», а не «и».

Для того чтобы выбрать  наиболее подходящую модель в конкретной ситуации, в таблице  нужно отметить те признаки, которые  характеризуют ее. Более подходящей моделью будет та, в колонке которой обнаружится больше отмеченных признаков.

Вариации  на тему

В приведенной выше таблице указаны, конечно, крайние ситуации. Несмотря на то, что они «в чистом виде» реализуются во многих организациях, используются и разного рода промежуточные модели. Вот некоторые «степени свободы», использование которых позволит «подогнать модель по мерке»:

Одним из параметров настройки модели является соотношение базовой и премиальной частей материального вознаграждения. Его можно менять в зависимости от стабильности экономической ситуации, преобладающего типа мотивации персонала.

Возможно, что различные  подразделения одной организации будут работать по разным моделям.

При определенных условиях можно использовать модель аутсорсинга, совмещающую положительные  черты «сдельной» и «окладной» моделей.

Остановимся более подробно на последней модели. Описанные выше «сдельная» и «окладная» модели по умолчанию исходили из того, что необходимые для выполнения проекта сотрудники относятся к постоянному штату компании. Это, несомненно, оправданно, если тематика выполняемых организацией проектов примерно однородна и потому потребность в специалистах определенной квалификации ясна. Если же тематика проектов может варьироваться и сам поток проектов не является достаточно стабильным, то более жизнеспособной является модель, в рамках которой организация может привлечь по договору подряда необходимых внештатных сотрудников, с которыми заранее установлены или могут быть за разумный срок установлены партнерские отношения.

В модели аутсорсинга  к постоянному  штату организации  относятся сотрудники, занимающиеся продажей проектов, высококвалифицированные руководители проектов широкого профиля и ассистенты; вне штата — сотрудники со специальной квалификацией. Экономическая картина в этой модели представляется достаточно гармоничной: дорогие «системообразующие» штатные сотрудники и дешевый аппарат ассистентов работают по «окладной модели» и, собственно, «делают бизнес» организации; внештатные сотрудники работают по «сдельной» модели, генерируя затраты только по мере необходимости.

Модель  аутсорсинга достаточно распространена среди  организаций, занимающихся новыми типами проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн). Например, по такой модели в 1998–2005 гг. в России выполнялся масштабный проект TERF¹⁷, состоявший в реальности из нескольких десятков консалтинговых проектов на различные темы (маркетинг, повышение эффективности производства, финансовое управление, информационные технологии, управление персоналом и др.).

Как выбрать и внедрить оптимальную модель?

Для того чтобы определить, какая из моделей  наилучшим образом  подойдет Вашей организации, необходимо получить ответы на следующие  вопросы:

Что является «продуктом»  организации: какие  проекты и кому она продает?

Насколько стабилен рынок организации?

Насколько стандартны технологии выполнения типичных проектов и требования к их результатам?

Какие человеческие ресурсы  необходимы организации  для выполнения типичных проектов, каковы требования к их квалификации, численности, характеру загрузки в проектах?

Каков преобладающий психологический  тип сотрудников  организации, каковы их жизненные ценности¹⁸, насколько удачно могут быть образованы проектные команды?

Насколько самостоятельна проектная  организация в  выборе модели управления экономикой?

При внедрении той  или иной модели управления экономикой отдельных  проектов и организации  в целом необходимо:

Определить  основные контрольные показатели эффективности проектов, подразделений и организации в целом.

Классифицировать  виды затрат, относимых  на проект, выделить среди них прямые и косвенные.

Разработать форму бюджета  проекта, бюджета  подразделения/организации.

Описать в регламенте порядок прогнозирования, планирования, учета и контроля исполнения бюджета проекта и бюджета подразделения/организации, зафиксировать ответственность должностных лиц организации за управление бюджетами.

Выполнить необходимые шаги по автоматизации бюджетного управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Итоги

При всем многообразии видов  организаций, деятельность которых организована по проектному принципу, и видов выполняемых  ими проектов хорошо зарекомендовали  себя на практике немногочисленные модели управления экономикой проектов и организации в целом. Это:

«сдельная»  модель, в которой  оплата труда штатного сотрудника организации  складывается из заранее  оговоренных стоимостей отдельных выполняемых  им заданий, при этом не ведется учет рабочего времени сотрудника;