Экономические стратегии на предприятии

1.1.2 Стратегия развтия  компании 

      Вымпелком»  вышел на сотовый рынок с совершенно неперспективным на первый взгляд американским стандартом. «Вымпелком» первым, когда  для этого не было никаких тактических предпосылок, использовал на этом рынке агрессивный маркетинг, «Вымпелком» первым вышел на Нью-Йоркскую фондовую биржу. «Вым-пелк.омс первым начал эксплуатировать сеть самого современного стандарта — С5М-1800. Наконец, «Вымпел ком» первым решился работать с по-настоящему массовым рынком. 

      Так в чём же в действительности заключалась  стратегия компании, сделавшая её лидером рынка? 

Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься, необходимо иметь  надел — право на работу в какой-то части эфира. Вот за это право — лицензию на эксплуатацию определенных частотных диапазонов — и шла в течение долгих лет жесточайшая борьба между конкурентами, именно в тот момент, когда встала задача получения лицензии, в руководстве стали стремительно понимать, что такое современные коммуникации.

Проблема  заключалась в том, что план развития рынка уже существовал. Министерство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 МГц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и 900МГц, под который предназначался широко распространенный в Европе GSМ. Первый — для бедных, второй — для богатых. Зимину¹ очень советовали заняться NMТ. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработках, он отправился на прием в «Московскую сотовую связь» (МСС), которая владела лицензией на NVТ, с предложениям о сотрудничестве. Оттуда его послали по известному адресу прямо с порога. Позднее один из руководителей МСС сетовал: «Что же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы повернуться по-другому». Второй стандарт  GSМ, и вовсе оказался недоступен. Права на него уже получила МТС, акционером которой был Deutsche Telecom.

      Нужно было либо отказываться от проекта, либо искать дырку в эфире. Зимин выбрал второе. Он провел исследование частотного диапазона и обнаружил, что свободное место есть на частоте 800 МГц, где может быть использован американский стандарт АМРS. Воспользовавшись своими связями в военных кругах, он уговорил военных освободить этот диапазон и, заручившись поддержкой компании Епскяоп, поставляющей оборудование на этот рынок, с готовым решением пришел в Минсвязи. После нескольких месяцев хождений по кабинетам Зимину удалось получить лицензию на создание в Москве коммерческой сети АМРS, в успех которой никто не верил.

      Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но не в последний  раз. Естественно, это привело к  конфликтам с конкурентами.

      Как оператор сотовой связи «Вымпелком»  изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренгы, МСС и МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандарты, развитие которых изначально поддерживалось Министерством связи. Однако ни одно из этих преимуществ в годы становления сотового рынка не сработало. «Вымпелкому» же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшим американский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентные преимущества, которыми они обладали.

      У Зимина было какое-то потрясающее техническое  чутье, которое позволило ему  на базе АМРS создать самую совершенную по тем временам техническую систему. У АМРS оказалось два неожиданных преимущества. Во-первых, он был гораздо старше GSМ, поэтому его оборудование дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились государственные же предприниматели — областные „Электросвязи", городские телефонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеми недостатками госучреждения. Они оказались менее оперативными, чем операторы АМРS — молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу и вынужденные подбирать крохи. Однако эти кроки оказались вкуснее самою пирога. В девяносто пятом году операторов АМРS уже было больше, чем операторов GSM, что удивительно. И еще более удивительно — их было чуть ли не больше, чем операторов NМТ.

Сам Зимин  успех первых лет тоже объясняет энтузиазмом и профессионализмом:

      В компаниях-конкурентах работали в  основном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набирали сотрудников, которым сами же не доверяли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не было. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, работавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать — поставить базовую станцию в нужном месте, — могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем.

      Кроме того, в Вымпелкоме с самого  начала работали действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях городских агломераций, — это было их, и инженерная часть работ, с самого начала была вне конкуренции.

      В других компаниях этими вещами вообще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультантов, которые рисовали ляповатые проекты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в принципе невозможно».

      Специалисты говорят, что Зимину удалось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, свободный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с аналоговым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало технически возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSМ.

Однако  эту совершенную услугу еще надо было продать. 

1.1.2 Маркетинговая стратегия  АО “Вымпелком” 

      «Зимин  повел себя потрясающе грамотно. Типичный „совок", инженер, он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в совершенной западной манере», — делился своими наблюдениями один аналитик. Действительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.

      Были  снаряжены несколько команд, которые  поехали и посмотрели, как работают сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании на Западе устроены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали технари, то в западных две трети работали в абонентской, маркетинговой службах и службе продаж.

      Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было тактической необходимости. Немногочисленных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические  с техническим, вопросы продаж — с продавцами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компании не возникало.

      Задачей создаваемой абонентской службы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиента. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старых структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жестко.  И с 1995 года «Вымпелком» стал славиться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжелательности и оперативности решения цсех возникающих у абонента проблем, которого достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти не удалось.

      Вторым  ноу-хау службы маркетинга стало  создание дилерской сети. Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть определенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые продажи — это когда вы приходите в офис и покупаете телефон прямо там. косвенные продажи — через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, готовый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду.

      Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление  в компании. Никто не мог понять, зачем отдавать деньги дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу 1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количеству точек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же за углом можете приобрести аппарат.

      Следующим шагом была раскрутка торговой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть оформлен ваш офис, вот такой должна быть ваша реклама. Эффект превзошел все ожидания, После того как дилеры стали выступать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только росло, Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».

      Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком» имел самую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 года — столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

      Несомненно, если говорить о детализации стратегий  применяемых Вымпелком, на стадии рождения, то здесь можно выделить очень  грамотно проведённую стратегию – дифференциа-ции. Причём,   предложив сразу несколько отличительных характе-ристик своей услуги, а именно: быстроту обслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком, не стал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно, агрессивня маркетинговая компания, позволили захватить компании значительную долю рынка, и оставатся лидером рынка на протяжении пяти лет.  

2. Стратегия для  конкуренции в  отраслях, находящихся  в стадии зрелости

      Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно слрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.