Как правило, «сущность» не сопротивляется внедрению инноваций напрямую. Благодаря ей затягивается время, перераспределяются ресурсы, снижается мотивация ресурсов. В результате идея воплощается поздно и в таком сокращенном виде, что смысла в ее претворении в жизнь нет. 

Способы борьбы с «киллерами» идей 

      Есть  ли возможность противостоять «сущности»? Разумеется, да. Однако силами департамента с помощью отдельных мер при этом ограничиваться нельзя. Потребуется комплекс действий: административных, HR, финансовых и организационных. С одной стороны, необходимо сделать так, чтобы над инновациями работали все, с другой – осуществлять четкий контроль и последовательное проведение мероприятий по борьбе с внутренними препятствиями.

     Необходимые меры для спасения инноваций: 

• Четкая  и последовательная разработка инноваций: анализ потенциальных проблем, связанных со структурой компании и процессами в ней, определение шагов по устранению сложностей до начала инновационной активности;
• Изменение системы премирования и мотивации, ориентация на поощрение создания и внедрения разработок, пресечение возникновения прожектерства и квазииноваций.
• Организация активной постоянной деятельности по осуществлению внутренних PR – мероприятий для распространения информации о новых идеях и их авторах.
• Пересмотр системы финансирования для выделения защищенного бюджета на внедрение инноваций, не оказывающего негативного влияния на общий бюджет компании.
• Изменение рабочего распорядка для ограждения текучки.
• Организация легкодоступной информационной базы, в которую будут вноситься сведения об идеях, их анализе, данные об интересных инновациях, внедренных в других отраслях и сферах деятельности.
• Активное применение на первом этапе административных рычагов для укрепления инновационного процесса и более прочного вхождения в повседневную жизнь.

Сочетание всех перечисленных элементов дает сильный кумулятивный эффект: враги новых идей перестают быть таковыми и начинают выступать в качестве необходимых фильтров для поддержания стабильности и инновационного бизнеса.

2.3. «Умные транжиры»: объем затрат на R&D и эффективность бизнеса.

     Что общего между Dentsply International, производителем стоматологического оборудования со штаб – квартирой в Йорке, штат Пенсильвания, и Kobe Steel, японской металлообрабатывающей компанией? Что связывает Caterpillar, «монстра» среди производителей землеройного оборудования, Apple, хитроумного заклинателя плеера iPod Nano, и Adidas, немецкого поставщика спортивной одежды?  Что общего между Toyota и Christian Dior?

      Ответ: все эти компании тратят меньше на исследования и разработки, чем их конкуренты, и тем не менее лидируют в своих отраслях по целому ряду показателей результативности. Эти компании – в подгруппе «Эффективные новаторы» ежегодного списка Global Innovation 1000. В него входят 94 компании со всего мира, инвестирующие больше всего средств в исследования и разработки. Насколько бы сильно они не отличались друг от друга, у них есть нечто общее. Они получают больший возврат на каждый доллар, вложенный в R&D, чем их конкуренты по отрасли. Возможно, они не могут похвастаться самым большим количеством новых продуктов или услуг, но они стабильно получали максимальную финансовую отдачу от каждого доллара, инвестированного в исследования и разработки.

      Исследование, которое я хотел бы анализировать в данной главе, имеет своей целью оценить влияние R&D на общую результативность компании. Предыдущее исследование 1 тысячи компаний, потративших больше всех на R&D, показало, что прямой зависимости между объёмом этих затрат и результативностью компании не существует. Новые данные подтверждают сделанные ранее выводы и дополняют их, позволяя получить новое понимание инновационной практики и дополнительных показателей (например, количества и качества патентов). Вот некоторые из полученных результатов.

• «Глубокий карман» может опустеть. Рентабельные инновации нельзя купить за деньги. Не существует значимой статистической связи между затратами на R&D и основными показателями финансовой и корпоративной эффективности, такими как рост объема продаж и выручки, валовая и операционная прибыль, рост рыночной капитализации и общий доход акционеров. Валовая прибыль как процент от продаж – единственная переменная, имеющая статистическую зависимость от затрат на R&D.
• Менее 10% все компаний можно назвать эффективными новаторами. В сравнении с другими компаниями в соответствующих отраслях только 94 компании из списка Global Innovation 1000 демонстрировали более высокую эффективность инвестиций в исследования и разработки в течении длительного времени.
• Компании научились «выжимать» большую прибыль из своих затрат на R&D. Так, затраты на R&D компаний, вошедших в Global Innovation 1000, выросли в 2006 г. на $20 млрд., но выручка увеличилась ещё значительнее.
• Размер компании имеет значение, хотя и не гарантирует успеха. Размер компании даёт определенное преимущество тем, кто тратит значительные средства на исследования и разработки. Для 500 крупнейших компаний, классифицированных по объёму выручки и отрасли, средние затраты на R&D составили лишь 3,5% от продаж в 2005 г. по сравнению с 7,6% для более мелких компаний.
• Патенты, как правило, не способствуют увеличению прибыли. Рост затрат на R&D может увеличить количество патентов, которыми владеет компания, однако нет статистической взаимосвязи между количеством или даже качеством патентов и общей финансовой результативностью.
• Профессионалы в том, что касается цепочки создания ценности, имеют конкурентное преимущество. Эффективные инновационные компании и организации с лучшей общей результативностью отличаются от других не объёмом средств, которые они потратили, а исключительными навыками, которые они демонстрируют в процессе генерирования идей, выбора проектов, технической разработки или коммерциализации.

     Принято считать, R&D – это некий «черный ящик», который автоматически превращает сегодняшние инвестиции в инновации в завтрашнюю прибыль, даже если никто не понимает, как он работает. Инновации часто способствуют повышению общей результативности, но это не автоматический процесс. Усилия многих компаний в сфере R&D рассеяны. Деньги тратятся на изобретение «велосипеда», которым уже давно пользуются. Хорошие идеи замораживаются ещё в процессе разработки, а многообещающие инновации так никогда и не выходят на рынок из – за нечеткого понимания потребностей клиентов и слабого маркетингового и инвестиционного планирования. 
 
 
 
 
 
 
 

Цепочка создания ценности   

     Исследование  показало, что лишь 10% компаний сумели добиться максимальных результатов  по всем семи показателям оценки эффективности  в период между 2001 и 2005 гг. При этом их относительные затраты на R&D в среднем существенно ниже, чем затраты их конкурентов и составляют всего 44% от средней величины затрат (если в среднем большинство компаний тратит на исследования 3,8% оборотных средств, то относительные затраты на R&D компаний-лидеров составляют около 1,5% ). Это означает, что данные компании сумели добиться максимальной рентабельности инвестиций в R&D.

     Специалисты детально проанализировали инновационные стратегии компаний-лидеров и пришли к выводу, что они имеют ряд общих черт: в первую очередь, одинаковую цепочку создания ценности в рамках инновационного процесса. Цепочка создания ценности в этих компаниях выглядит следующим образом: она состоит из четырех относительно автономных элементов-стадий, при этом каждая последующая стадия вытекает из предыдущей.  

     В данном исследовании удалось установить, что компании-лидеры уделяли пристальное внимание максимизации рентабельности инвестиций в R&D на КАЖДОЙ из четырех стадий инновационного процесса. На первый взгляд, это далеко не очевидно. Например, такой лидер рентабельности, как Google, известен своими блестящими идеями. Во многом их рождению помогает, как говорят в компании, правило «70 на 20 на 10»: сотрудники распределяют свое рабочее время так, что 70% уходит на решение основных задач, 20% – на смежные и 10% – на факультативные.

     Однако  мало кто знает, что компания уделяет  пристальное внимание всем четырем стадиям инновационного процесса, и стадия рождения идей играет в нем хоть и главную, но далеко не единственно важную роль. Основой инновационной стратегии Dentsply International (производителя стоматологических материалов) стало увеличение скорости отбора идей. Задача компании – выводить на рынок не менее 20 инновационных продуктов в год. Пока им удается придерживаться заданного темпа – во многом благодаря тому, что не меньшее значение в компании уделяется четвертому этапу инновационного процесса, а именно – реализации продукта. Компания Apple известна своим умением формировать портфель перспективных проектов и продуманной стратегией продаж. Все знают, что Toyota выбилась в лидеры благодаря тому, что достигла максимальной скорости разработки и вывода на рынок новых продуктов. Однако при ближайшем рассмотрении видно, что компании-лидеры уделяют равнозначное внимание всем четырем процессам цепочки создания дополнительной ценности.  
 
 

Глава 3.

Важнейшие направления оптимизации  государственной  инновационной политики.

     Инновационная политика государства является предметом  пристального внимания и обсуждения российской интеллигенции. Правительством России намечена амбициозная стратегическая цель ее «вхождения в число мировых технологических лидеров». На повестке дня – проблема повышения инновационной активности. В данной главе даны результаты оценки ее уровня по трем основным составляющим – исследовательской, изобретательской и деловой. В разрезе этих видов активности рассмотрены факторы ее повышения и обоснованы пути оптимизации инновационной политики государства. Я пытаюсь размышлять над этой проблемой в контексте дилеммы: что важнее: качество жизни людей или победа любой ценой в инновационном марафоне с мировыми державами?

     Инновационная политика развитых стран принимает  все более агрессивный характер, поскольку их экономическое и  технологическое доминирование  на рынке обеспечивает политическое господство в мире. Поэтому инновационная деятельность становится стратегическим оружием укрепления не только конкурентного положения предприятий, но и национальной безопасности страны. Определение государственной инновационной стратегии и политики, разработка национальных проектов и программ по приоритетным направлениям являются основными инструментами управления экономиками стран. Например, в Евросоюзе на 2007 – 2013 гг. запущена VII исследовательская рамочная программа, финансовые ресурсы которой составляют 54,2 млрд евро, В США действуют программы НИОКР по развитию нетрадиционных источников энергии (солнца, ветра, водородной энергетики).

     Участие в инновационном марафоне – это  «способ избежать быть затоптанным технологическими слонами, избежать остаться брошенным в пыли дороги». Предпринимаются пытки включить Россию в эту гонку. На заседании Госсовета в феврале 2008 г. представлена Президентская Стратегия социально-экономического развития России до 2020 года, содержащая политическое решение о переводе российской экономики с инерционного и энергосырьевого на инновационный путь развития. Перед российской экономикой ставится амбициозная стратегическая задача «вхождения в число мировых технологических лидеров». Опираясь на эту стратегию, Правительством РФ разработана Концепция долгосрочного социально-экономического развития страны до 2020 года, в которой представлены три сценария развития: инерционный, энергосырьевой, основывающийся на дальнейшем наращивании инвестиций в области энергетики и сырьевых секторов экономики, и инновационный.

     Надежда на успех инновационного сценария связывается с ослаблением позиций на рынке развитых стран, перераспределением влиятельных конкурентных сил и изменением конъюнктуры рынка вследствие разразившегося мирового финансового кризиса. «В сложившихся условиях как никогда надо действовать на опережение. Именно сейчас нам нужно создавать основы национальной конкурентоспособности там, где мы можем получить будущие выгоды и преимущества. Надо быстро осваивать высвобождаемые в мировой экономике ниши. Создавать новые эффективные предприятия. Внедрять самые передовые технологии... На такие цели ни государству, ни бизнесу скупиться не стоит – даже в непростые финансовые периоды». Чтобы включиться в систему мирового хозяйства, предстоит сделать мощный технологический рывок. Для этого «у России есть колоссальные природные ресурсы и богатый научный потенциал. У России есть ясное понимание того, каким образом мы будем решать наши грандиозные задачи. И нет ни одной серьезной причины, которая не позволила бы нам достичь поставленных целей». Действительно, по оценкам, природно-ресурсный потенциал России в расчете на душу населения превышает аналогичный показатель для США в 6 раз (Германии, Великобритании и Франции – в 20, Японии – в 38, Китая в 80 раз).

     Поскольку инновационный тип развития экономики обеспечивается ее наукоемкими и высокотехнологичными отраслями, то основным фактором инновационной стратегии представляется интеграция науки, образования, производства и культуры. «Наш приоритет – это производство (а в перспективе – и экспорт) знаний, новых технологий и передовой культуры. А значит, достижение лидирующих позиций в науке, в образовании, в искусстве. Мы обязаны быть на переднем крае инноваций в основных сферах экономики и общественной жизни».