Инновационное предпринимательство: теория и мировая практика

     Этот  эффект, названный «флэш – инсайт», был получен центром инноваций  в бизнесе «Управление знаниями» и подтверждён в Национальном докладе Ассоциации менеджеров России «Организационно – управленческие инновации: развитие экономики знаний». Там же сформулирована новая для российского бизнеса парадигма не только возможности учёта ценностных императивов сотрудников, но и необходимости управления ими.

     Работа  по постановке мотивационно – ценностной инфраструктуры в компании проводится в три этапа.

     Первый  этап предполагает проведение диагностики  корпоративной культуры предприятия. Специалисты изучают корпоративные документы компании, определяющие нормы поведения, этику, систему принятия решений, контроль их выполнения, правила ведения документооборота, информационные и управленческие поток, существующую на предприятии систему целевых показателей и т.д. Проводятся собеседования с сотрудниками компании, выясняются принципы и нормы, определяющие не формальные условия взаимоотношений, поведения, субординации. Основными целями диагностики являются: определение уровня ценностных императивов, преобладающих в процессах принятия решений, выявление характера выработки стратегических и тактических направлений деятельности, морально – психологического климата в коллективе, и, конечно, наличие корпоративных видения, миссии, ценностей, целей.

     Дело  в том, что на практике большинство компаний вообще не занимается подобными вопросами, а если и занимается, то формально, поскольку «так принято». У многих крупных организаций федерального уровня в корпоративных документах можно найти формулировки видения, миссии, ценностей, целей, но там только декларированы. Это видно по кодексам корпоративного поведения серьёзных компаний. Где – то не могут понять разницу между видением и миссией. Где – то ценности компании перечисляются хаотично, и сразу видно: владелец и первый руководитель компании понятия не имеют об иерархии ценностей. О работе по пропаганде ценностей в команде и речи нет.

     Главным при этом является отношение собственника, а если собственников много или  предприятие является государственным – отношение высшего руководителя к проблемам инновационного развития компании. Только он может в полной мере осознавать видение развития компании.

     На  втором этапе для того, чтобы помочь руководителю найти, сформировать и  сформулировать видение, с ним проводится цикл коуч – сессий. В процессе формируется и миссия предприятия.

     Третьим этапом является проведение индивидуальных и групповых коуч – сессий с  топ – менеджментом компании. На них формулируются, уточняются и  согласуются корпоративные ценности и цели. В результате на предприятии появляется пирамида ценностей, которая как плод командной работы определяет энергию, гармонию и направление работы всего коллектива. 

Управление  изменениями  

      Технологии  управления изменениями, которые необходимо проводить компании для постановки СУИР, в принципе, разработаны и должны быть реализованы в 8 этапов (по Д. Коттеру).

1. Внушение людям необходимости перемен. Изучение рынка и продукции конкурентов; выявление и обсуждение реальных и потенциально слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
2. Создание команды реформаторов. Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями; обеспечение её складной работы.
3. Видение перспектив и определение стратегии. Создание концепции будущего с целью согласования усилий инноваторов; формулирование стратегии реализации перемен.
4. Пропаганда новой концепции будущего. Пропаганда стратегии перемен всеми средствами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды инноватора.
5. Создание условий для всеобщего участия сотрудников в преобразованиях. Устранение препятствий; замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен; содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нестандартно.
6. Быстрое получение результатов. Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей); умение добиваться этих выигрышей; моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены.
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен. С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту; углубление инноваций с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
8. Ускорение изменений в корпоративной культуре. Совершенствование работы на основе удовлетворения потребностей клиентов, рост производительности, улучшение стиля руководства и повышение эффективности менеджмента; разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

     Как можно заметить, технология проведения изменений достаточно последовательна и структурирована. Хотелось бы обратить внимание на обязательность соблюдения последовательности этапов, поскольку обратное приводит к появлению серьёзных проблем в реализации общей программы изменений.

      Мотивационно  – ценностные технологии управления инновационным развитием компании являются средством формирования эффективного бизнеса и повышение его конкурентных позиций. Креативность и инновационное  мышление становится стандартом корпоративного поведения, активность и инициативность – образом жизни. Каждый находит свой способ самовыражения на пути достижения бизнес – целей предприятия, потому что через них он приходит и к реализации личных целей. Развитие ценностного самовыражения приводит к ряду последствий. Люди, гармонично сочетающие личные и корпоративные ценности, уже понимают, что живут не для работы. Она является одним из инструментов их жизненной инфраструктуры, в которой каждый компонент гармонично дополняет друг друга. Теперь актуален другой принцип: работать нужно не долго, а эффективно. Менеджер, работающий до позднего вечера, становится примером дурного поведения: «У него нет семейных ценностей! У него нет друзей! У него нет ничего, что определяет смысл существования вообще!» Если человек не имеет семейных ценностей, значит, в процессе воспитания ему не привили того, что порождает преданность в трудную минуту. Такой человек расчетлив, и компании не стоит рассчитывать на его преданность в трудную минуту. Это хорошо известные истины. Поэтому компании, исповедующие шестнадцатичасовой режим работы как способ демонстрации преданности фирме, лицемерят. Они относятся к сотрудникам как к одноразовому инструменту. Какими бы громкими фразами не сопровождалась подобная же эксплуатация, такая компания является олицетворением циничного подхода к людям как к расходному материалу. Сотрудники, в свою очередь, отвечают тем же. Как только на рынке появится лучшее предложение, работник немедленно покинет компанию, даже если это вызовет развал проекта, в котором он участвовал.

      Именно  по этим причинам технологии инновационного развития на основе предлагаемых в  данном тексте методов являются одним  из примеров, иллюстрирующих перспективность  и эффективность такого направления  развития нашей промышленности, бизнеса. Они формируют постиндустриальное общество и ведут к этапу развития, который называется экономикой знаний.

2.2. Барьеры инноваций: причины и результаты

«Киллеры» и «антикиллеры» идей и способы  борьбы с ними 

     Компании  часто сталкиваются с такой ситуацией, когда зарождается блестящая идея, которую ее авторы и руководство с энтузиазмом начинают воплощать. Однако успешной реализации все время что – то мешает: разработчики не могут найти время, собраться вместе и довести идею до ума, появляется новый клиент, требующий немедленного обслуживания, так как он имеет большое значение для компании, потом наступает новый год и идея становится неактуальной, интерес к ней пропадает. В результате, когда начинается процесс ее воплощения в жизнь, она становится устаревшей и неоригинальной. Парадокс заключается в том, что все сотрудники старались изо всех сил для того, чтобы довести инновацию серийного продукта.

      С чем связано отсутствие положительного результата? Идею погубили внутренние и внешние «киллеры» идей, мелкие, незаметные, они деформировали ее извне и высосали соки изнутри. Внешние «киллеры» работают вне проектных команд, это особенности самой корпоративной структуры, ее конкуренты, субституты и особенно внешнее информационное пространство. Внутренние «киллеры» действуют внутри инновационных команд, когда, казалось бы, самые активные участники процесса на самом деле работают против него.  

«Киллеры» извне: внешние отрицательные факторы 

      На  самом деле по – настоящему уникальных идей в отношении продуктов, сервиса и решений сейчас крайне мало. Информационное пространство является настолько глобальным, что триггерами инноваций буквально насыщена вся информационная среда. Активная миграция ключевых сотрудников из одной компании в другую позволяет переносить идеи не только в конкурирующие фирмы, но и в организации, которые предлагают товары – заменители.

      Таким образом, мы получаем гонку идей: одну проблему модно решить сотней разных способов. При этом успех использования  каждого из них зависит во многом не от функций и потребительских качеств товара, а от того, кто первым прорвется к клиенту. Именно гонка идей становится самой частой внешней причиной «гибели» идей. Наиболее подвержены этому фактору разработки крупных корпораций либо совсем небольших компаний, при этом в зависимости от типа организации это происходит по – разному.

      Худшее, что может произойти с идеей  в небольшой компании, - это «смерть» идеи в процессе воплощения. Средства и время на разработку уже потрачены, а результат еще не получен. В итоге у предприятия возникают не только убытки, но и стойкое неприятие всех инноваций как дорогостоящих бесполезных причуд руководства или «корпоративных сумасшедших».  

«Киллеры» изнутри: внутренние отрицательные  факторы 

      Вместе  с тем даже в наиболее благоприятных условиях инновации натыкаются на некую невидимую стену, которая не дает идее дойти до своего воплощения и до потребителя. Как же эта невидимая стена влияет на инновационный процесс? Можно выделить следующие факторы. 

• Зона комфорта. Каждый сотрудник, проработавший несколько лет в компании, находит для себя тот участок работы, который является для него наиболее изученным, результативным и прибыльным. Это зона его комфорта, поэтому любые изменения, которые ее затрагивают, работник воспринимает негативно и сопротивляется их осуществлению. При этом в связи с высокой эффективностью деятельности в данной зоне специалист считается экспертом предметной области и либо включается в инновационную команду, либо выступает в качестве оппонента. В результате он либо своим авторитетным мнением «убивает» идею, либо так долго ее «полирует», что идею воплощают в жизнь конкуренты.
• Квазиинновации – бесконечное множество версий программного обеспечения, модификаций оборудования, «новый улучшенный вкус», «новые функции». В компаниях, чья официальная политика ориентирована на поощрение инноваций, часто вносятся предложения, которые в минимальной степени затрагивают зону комфорта сотрудников. Это создает иллюзию постоянного совершенствования, создания разработок. Другим способом «инноваций без инноваций» является внесение предложений, требующих настолько больших денежных, маркетинговых, человеческих ресурсов, что априори судьба их предрешена. При этом квазиинноваторы, проявляющие инициативу, получают премии.
• Текучка и премирование по результатам ее преодоления. Даже в случае когда сотрудники всерьез нацелены на внедрение инноваций, возникают трудности, мешающие этому процессу. Они готовы к преобразованиям, знают, на что следует обратить внимание, имеют примерное представление о способе проведения изменений. Однако у них не хватает времени на совершенствование разработки, составление ее описания в письменном виде, так как в 90% случаев специалисты получают зарплату и бонусы за оперативную работу, а стратегическая деятельность представляет для них дополнительную нагрузку, которая вознаграждается, как правило, только еще большим объемом работ и ответственностью. Помимо этого, им не хватает ресурсов и знаний по проработке, анализу, расчету окупаемости инноваций. К сожалению, в результате идеи остаются нереализованными.
• Конфликты интересов. В случае когда, несмотря на все препятствия, удалось найти активных сотрудников, время для разработки идеи, наступает этап борьбы за финансирование. При этом всегда присутствует конфликт интересов: каждое подразделение заботится в первую очередь о себе и своих показателях и совершенно не заинтересовано в финансировании проектов других подразделений и повышении их показателей.