Формы управления крупными диверсифицированными объединениями. Виды планов

     Годовой план составляется в несколько этапов.

     Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов предшествующего года и работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как -предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный расчет прибыли предприятия.

     Даже если не произойдет существенных изменений в управлении предприятием и будет принято решение о производстве такого объема продукции, как и в предшествующем периоде, величина  прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

     Подобное  отклонение является прямым следствием изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учесть при прогнозируемых расчетах.

     Наряду  с изменениями внешних условий могут произойти некоторые перемены внутри самого предприятия. Например, в соответствии с перспективным планом, на планируемый год предусмотрено начало внедрения новой технологии, осуществление инвестиционного проекта, изменение качественного или количественного состава работников и т.п.

     После учета соответствующих изменений предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, относятся к пассивной стадии планирования. Скорректированный расчет прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана составляется плановый баланс предприятия на будущий год и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности, а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном экономическом положении предприятия, план принимается.

     Естественно, что в условиях высокой неопределенности, нестабильности внешних экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Задача (Вариант №2) 

Вывод:

     1. Пороговые значения в штуках 16876, с 16877 штуки – предприятие начнёт получать маркетинговый доход.  Маркетинговый доход= цена единицы изделия (рублей) - переменные издержки на единицу (рублей) = 10000 – 4667 = 5333 рублей.

     2.  Если предприятие увеличит объём  реализации на 10 %, то выручка от  реализации возрастёт на 10% , а прибыль возрастёт 16*10% = 160%. И наоборот, Если упадёт объём реализации на 10 %, то выручка от реализации упадёт на 10%, и прибыль упадёт на 160%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Как мы видим, организационные формы  объединения компаний, значительно различаются  по степени интеграции их участников и другим критериям. Организационные формы объединений развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале  XX века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Следует отметить, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы объединения компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм объединений и ассоциаций. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая вдобавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур. Следует учитывать, что границы между всеми этими формами достаточно расплывчаты. Разными специалистами они трактуются порой неоднозначно. Так, например, существует два совершенно противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов. Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических альянсов выделяются именно консорциумы. Но в самом общем виде все формы объединений можно разделить на две части:  «жесткие» и «мягкие» формы объединений. К «жестким» можно отнести концерн, трест, конгломерат. В этом случае организации, входящие в данные объединения теряют свою юридическую, хозяйственную, правовую и коммерческую самостоятельность. В случае с конгломератом организации теряют только финансовую независимость. К «мягким» формам объединений однозначно можно отнести консорциум и ассоциацию и с некоторыми оговорками картель и синдикат. В этих случаях предприятия обладают относительной самостоятельностью и независимостью. 

Список  использованной литературы

1. Акопов В.С., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа «холдинг» // Менеджмент в России и за рубежом. №4 2000
2. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний. // Менеджмент в России и за рубежом. №6 1999
3. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. М., 2005
4. Управляющая компания: роль, преимущества для различных типов холдингов, основные тенденции развития. // Информационно-аналитический бюллетень. Выпуск №22, 27 сентября 2004
5. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2004