Cтратегия развития компании в условиях высококонкурентных рынков

Новые конкуренты, появляющиеся в отрасли, могут иметь  очень выраженную индивидуальность, как в случае с компанией Black & Docker's, подмявшей под себя компанию McCullough, производителя цепных пил. Технологические нововведения могут привести к повышению постоянных затрат в производственном процессе, как показал переход от отдельных операций обработки к линиям непрерывного производства фотографии в конце 60-х.

Несмотря на то что компания должна считаться со многими из этих факторов - являясь частью экономики отрасли, - она может иметь некоторый резерв для улучшения условий посредством стратегических маневров. Например, она может постараться поднять издержки переключения потребителей или повысить дифференциацию продукции. Сосредоточение на мерах по организации и стимулированию сбыта в быстрорастущих сегментах отрасли или областях рынка с более низкими постоянными издержками может ограничивать влияние конкуренции в отрасли. Если это осуществимо, компания может попытаться уйти от конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры выхода, и таким образом уклониться от необходимости снижения цен.

РАЗРАБОТКА  СТРАТЕГИИ

Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и их источники, стратег корпорации может выявить сильные и слабые стороны компании. Критичными недостатками и преимуществами со стратегической точки зрения являются те, которые ставят компанию один на один с источниками каждой силы. Что требуется компании предпринять в отношении угрозы продуктов-заменителей? Или в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль?

Затем автор  стратегии может составить план наступательных действий, включающий следующее: (1) позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности  обеспечивали надежную защиту против мощи конкуренции; и/или влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; (3) прогноз изменения факторов конкурентного влияния и меры реагирования на это изменение с целью извлечь преимущества за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений. В следующих разделах мы последовательно рассмотрим каждый из перечисленных подходов.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ  КОМПАНИИ

Первый подход основан на восприятии структуры  отрасли промышленности как данности и оценке сильных и слабых сторон компании применительно к ней. Стратегию  можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил  или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил.

Знание возможностей компании и источников конкурентного  влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где  избежать ее. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя экономическому потенциалу потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Успех компании Dr Pepper в производстве безалкогольных напитков иллюстрирует пример удачного сочетания реального знания преимуществ компании со здравым анализом структуры отрасли, которые позволили ей разработать превосходную стратегию. Доминирующее положение в отрасли безалкогольных напитков занимают компании Coca-Cola и PepsiCola, кроме того, имеется множество мелких сконцентрированных производителей, ведущих состязание за участки влияния. Компания Dr Pepper избегает крупных сегментов продажи напитков, взяв курс на изысканный вкус своей продукции и развитие замкнутой сети бутылированной продукции, поддерживаемой усилиями маркетинга. Компания позиционировала себя таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих конкурентных сил, пока она разрабатывает свой небольшой участок рынка.

В индустрии  безалкогольных напитков (оцениваемой  в 11,5 млрд долл.) барьеры входа в  отрасль, основанные на отождествлении торговой марки с производителем, крупномасштабном маркетинге и наличии  собственной развитой сети предприятий  разлива, практически непреодолимы. Вместо того чтобы идти на огромные издержки и добиваться экономии за счет объемов производства посредством создания собственной сети по разливу своей продукции - т.е. следуя примеру компаний Big Two и Seven-Up, - Dr Pepper воспользовалась преимуществом, основанным на совершенно отличном вкусе своего напитка, противопоставив себя компаниям Coke и Pepsi, которые стремились внедрить полную схему производства для захвата как можно большего рынка потребителей.

В безалкогольном бизнесе кола-напитки предлагает множество мелких компаний, что сталкивает их лоб в лоб с основными конкурентами. Компания Dr Peрper же максимально дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков, основанных на оригинальном вкусе. Наконец Dr Pepper преодолела противодействие Coke и Pepsi за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса своей продукции. Эта кампания увенчалась достижением четкой идентификации торговой марки и большой приверженности потребителей. В немалой степени успеху этой компании способствовала формула прибыльности, включающая низкие издержки сырья, которые обеспечили безусловное преимущество по издержкам Dr Pepper над основными конкурентами.

В связи с  отсутствием экономии за счет увеличения масштабов в производстве концентратов безалкогольных напитков, компания Dr Pepper смогла обеспечить свое процветание, несмотря на небольшую долю в бизнесе (6%). Таким образом эта компания противостояла конкуренции в маркетинге, но избежала необходимости конкурировать в ассортименте и дистрибьюторстве. Это искусное позиционирование в сочетании с умелыми практическими действиями привело к завидным рекордам в доходах и на фондовой бирже.

ВЛИЯНИЕ НА БАЛАНС КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ

Занимаясь проблемой  изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция ориентирована не столько и преодоление этих сил самих по себе, сколько на выявление их источников.

Нововведения  в маркетинге могут способствовать отождествлению торговой марки или  каким-либо другим образом дифференцировать продукт. Капитале вложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействие на барьеры входа. Баланс сил является отчасти результатом внешних факторов и отчасти управления компанией.

РАЗРАБОТКА  ИЗМЕНЕНИЯ ОТРАСЛИ

Эволюция отрасли важна со стратегической точки зрения, поскольку эволюция влечет за собой изменение источников конкуренции, установленных выше. В модели жизненного цикла привычного продукта, например, темпы роста изменяются, дифференциация товара идет на убыль по мере того, как бизнес становите более зрелым и компании стремятся интегрироваться вертикально.

Эти тенденции  важны не столько сами по себе, а  сколько в том, оказывают ли они  влияние на источники конкуренции. Взять хотя бы вертикальную интеграцию В зрелой отрасли производства мини-компьютеров вертикальная интеграция отмечена в двух направлениях - в производстве и в развитии программного обеспечения. Это весьма заметная тенденция, ведущая к росту объемов производства и объема капитала, необходимых для конкурентной борьбы. Эти факторы, в свою очередь, укрепляют барьеры и могут вытеснить из отрасли мелких производителей.

Очевидно, что  направлениями изменений в отрасли, имеющими наивысший приоритет с  точки зрения стратегии, являются те, которые затрагивают наиболее важные первопричины конкуренции, и те, которые поднимают на поверхность новые причины. В сокращающемся производстве аэрозольной упаковки, например, сейчас превалирует тенденция к снижению дифференциации товара, которая привела к усилению фактора влияния покупателя, ослабила барьеры для проникновения в отрасль и вызвала усиление конкуренции.

Структура анализа  конкуренции, которую я представил, с успехом может использоваться для прогнозирования потенциальной  прибыльности отрасли. Цель долгосрочного  планирования - исследовать каждую составляющую конкуренции, составить прогноз значения основных ее источников и представить полную картину в отношении потенциала прибыли отрасли.

Результаты таких  исследований могут значительно  различаться в зависимости от существующей структуры отрасли. Сегодня, например, отрасль по производству нагревательных приборов на основе солнечной энергии представлена десятками, если не сотнями компаний, ни одна из которых не занимает доминирующей позиции на рынке. Проникнуть в эту отрасль несложно, и конкуренты ведут борьбу за упрочение этого вида продукции как основного заменителя традиционным методам обогрева.

Потенциал отрасли  во многом зависит от формы будущих  барьеров входа, улучшения положения  отрасли относительно заменителей, максимальной интенсивности конкуренции и силой влияния поставщиков и покупателей на рынок. Эти характеристики, в свою очередь, определяются такими факторами, как отождествление торговой марки с производителем; существенная экономия за счет роста объемов производства или кривой опыта в производстве оборудования, диктуемых технологическими изменениями; максимальные капитальные затраты для ведения конкурентной борьбы и размер накладных расходов в производственном оборудовании.

Общая схема  для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при разработке решений относительно диверсификации: "Каков потенциал данной отрасли?" Проанализировав структуру в соответствии со своими конкретными целями, компания сможет занять положение в перспективной отрасли еще до того, как ее перспективность отразится на ценах возможных кандидатов.

МНОГОГРАННАЯ  КОНКУРЕНЦИЯ

Менеджеры корпорации уделяют много внимания определению направлений ее деятельности при формулировании стратегии. Теодор Левитт (Theodore Levitt) в свой классической статье в Harvard Business Review (1960 г.) призывал избегать близорукого, узкого подхода в определении отрасли на основе производимой ею продукции2. Ряд других авторитетных специалистов также подчеркивали необходимость преодоления этого товарно-ориентированного подхода и расширения его за национальные рамки для оценки потенциала международной конкуренции, а также составления ранга конкурентов, не только представленных в данный момент, но и тех, кто, возможно, появится на сцене завтра. В результате появления этих идей объектом бесчисленных дебатов стало адекватное определение понятия компании отрасли или отраслей.

Один из вопросов, поднимаемых этими дебатами, - вопрос о стремлении охвата новых рынков. Второй, и возможно более важный, - страх просмотреть скрытые источники  конкуренции, которые в один прекрасный день предстанут в виде реальной угрозы в отрасли. Многие менеджеры настолько сосредоточены на явных антагонизмах в борьбе за долю рынка, что часто упускают из виду тот факт, что они, помимо всего прочего, конкурируют также со своими покупателями и поставщиками за рыночную власть. Тем самым они теряют бдительность в отношении угрозы новых вторжений в свое окружение и часто оказываются не состоянии распознать скрытую угрозу со стороны товаров-заменителей.

Залог успешного  роста - и в конечном счете выживания - заявить свои права на позицию, менее уязвимую со стороны атак непосредственных конкурентов как занимающих прочное положение в отрасли, так и новых, а также со стороны влияния покупателей, поставщиков и товаров-заменителей. Укрепление такой позиции может выражаться во многих формах - в укреплении связей с выгодными покупателями, в дифференциации продукта как реальной, так и психологической через маркетинг, прямую или регрессивную интеграцию, достижение технологического превосходства.