Cтратегия развития компании в условиях высококонкурентных рынков

• Существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая излишек свободных наличных средств, незадействованные крупные источники финансирования, производственные мощности сильное влияние на каналы распределения и потребителей.
• Компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка, или из-за избытка в отрасли производственных мощностей.
• Когда рост отрасли происходит замедленными темпами, это негативно отражается на возможности принять новых конкурентов и часто на финансовой эффективности всех участников, вовлеченных в экономический спад.

Изменение условий. С точки зрения стратегии необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы вторжения.

Во-первых, изменяется собственно характер изменения условий. Прекращение действия основных патентов Polaroid в области фотографии, например, полностью расшатало барьер входа  по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому проникновение Kodak на рынок ни для кого не было большим сюрпризом. Дифференциация продукта в полиграфии, являвшаяся ранее определяющим фактором успеха, практически исчезла. И наоборот, в автомобильной индустрии рост объемов производства в связи с автоматизацией и вертикальной интеграцией, бурно происходившими после второй мировой войны, увеличился настолько, что сделал практически невозможным успешное проникновение в эту отрасль.

Во-вторых, стратегические решения, распространяемые на большой сегмент отрасли, играют весьма заметную роль в определении условий угрозы для новых вторжений. Так, действия многих американских производителей вина в 60-е годы по продвижению своей продукции на рынок, повышению уровня рекламы и расширению каналов сбыта в национальных масштабах, несомненно, ужесточили преграды для вторжения за счет роста объемов производства и ограничения доступа к каналам сбыта. Аналогичным образом решения членов отрасли развлекательных транспортных средств создать вертикальную интеграцию для снижения издержек значительно повысили экономию от роста масштабов производства и основательно повысили барьеры для конкурентов.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПОСТАВЩИКОВ  И ПОКУПАТЕЛЕЙ

Поставщики могут  оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков, таким образом "выжимает" прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при их собственных ценах. Повысив цены, производители концентратов безалкогольных напитков вызвали выветривание прибыли компаний, разливающих напитки по бутылкам, поскольку "бутылочники", столкнувшиеся с интенсивной конкуренцией со стороны производителей порошочных концентратов, фруктовых и других напитков, оказались ограниченными в свободе увеличения своих цен, чтобы не потерять прибыли. Потребители, в свою очередь, снижают цены, требуя высшего качества товаров и больше обслуживания, и настраивают производителей друг против друга - в ущерб прибыли всей отрасли.

Влияние той  или иной группы поставщиков или  покупателей зависит от числа  характеристик их положения на рынке  и относительной значимости их продаж или закупок для отрасли в  сравнении с общим бизнесом.

Итак, группа поставщиков  является мощным фактором воздействия в следующих случаях.

• Она находится под влиянием всего нескольких компаний и является более сплоченной по сравнению с отраслью, которой они продают.
• Ее продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована либо она построила систему издержек переключения. Издержки переключения представляют собой издержки, которые несет покупатель, если он вынужден или намерен перейти от одного поставщика к другому. Объясняется это тем, что, наряду с другими причинами, покупательские требования к продукту обеспечиваются конкретными поставщиками и покупатель уже вложил капитал в специализированное вспомогательное оборудование поставщика или обучение работе с ним (например, компьютерное программное обеспечение) либо его производственные линии связаны с эксплуатацией предприятия поставщиков (как в некоторых производствах упаковки для напитков).
• Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли. Например, состязание между сталелитейными компаниями и производителями алюминиевой продукции в поставках для отрасли, связанной с производством жестяных упаковок, во многом определяется мощью каждого поставщика.
• Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя. Это создает препятствие для способности отрасли бороться за улучшение условий закупок.
• Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков. В таких случаях поставщики не обеспокоены тем, что их собственное благополучие зависит от отрасли, которая потребляет их продукцию. Следовательно они не озабочены предоставлением отрасли-потребителю приемлемых цен и не поддерживают исследования и лоббирование интересов потребителей.

Группа покупателей  обладает мощным экономическим потенциалом  в следующих случаях.

• Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляет закупки в больших масштабах. Такие покупатели являются особой потенциальной силой, если промышленность характеризуется строго фиксированными издержками, как это имеет место в производстве металлических контейнеров, химикатов и переработке зерна, которые постоянно расширяют свою долю, стремясь занять все свободное пространство на рынке.
• Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативные поставщиков, способны легко перейти от одной компании к другой, что они и делают на примере алюминиевой промышленности.
• Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции и представляют существенную часть издержек покупателей. Поэтому покупатели будут стремиться найти поставщика и купить продукты по самой выгодной цене и подходят к проблеме покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателя, последний менее чувствителен к цене.
• Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей вообще менее чувствительны к цене (если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не являются большей частью совокупных издержек их собственной продукции).
• Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей. Там же, где качество продукции покупателей в значительной мере зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей является менее критичным фактором. Это имеет место в отрасли нефтяного оборудования, где сбои из-за низкого качества оборудования могут приводить к существенным потерям, и в производстве конструктивных блоков для электронных медицинских и тестовых инструментов, где качество комплектующих влияет на оценку пользователями качества оборудования как такового.
• Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой - куда больше его волнует качество. Это справедливо для таких областей, как инвестиционно-учредительная деятельность банков и независимая ревизорская деятельность, где ошибки в расчетах могут быть весьма дорогостоящими и дискредитирующими, а также в таких сферах бизнеса, как проектирование нефтяных скважин, где тщательные исследования могут сэкономить тысячи долларов на сокращении издержек в процессе бурения.
• Покупатели могут демонстрировать прямую угрозу регрессивной интеграции для создания промышленного продукта. "Большая тройка" автопроизводителей и крупные покупатели автомобилей часто использовали угрозу создания собственного производства как средство воздействия при заключении сделок. Но иногда и отрасль может порождать угрозу прямой интеграции в рынок продукции своих потребителей.

Большинство этих источников экономического потенциала покупателя справедливо как для группы потребителей, так и для промышленных и коммерческих покупателей (с небольшими оговорками в зависимости от контекста рассмотрения вопроса). Потребители обычно более чувствительны к цене, если они приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно.

Экономический потенциал розничных продавцов  определяется теми же принципами, с  одним существенным дополнением. Влияние розничных торговцев может превосходить влияние производителей, если они, в свою очередь, способны воздействовать на решения потребителей при покупке, как это происходит с аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, бытовыми приборами, спортивными и другими товарами.

Стратегическая  деятельность. Выбор компаний-поставщиков, у которых необходимо покупать, или  групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из критичных  стратегических решений. Компания может  улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут оказывать на нее наименьшее неблагоприятное влияние.

Более типична  и проблематична ситуация поиска покупателя - т.е. выбор покупателя. Редко группы покупателей, с которыми имеет дело компания, оказывают на нее одинаковое влияние. Даже в тех случаях, когда компания осуществляет продажу для одиночной отрасли, сегменты обычно существуют внутри той отрасли, которая обладает меньшей производительностью (и являются таким образом менее чувствительными к цене), чем другие. Например, рынок замещения для большинства продуктов является менее чувствительным к цене, чем общий рынок.

Как правило, компания может продавать влиятельному покупателю и получать при этом прибыль выше средней, только если у нее очень низкая себестоимость в отрасли или если ее продукция удовлетворяет каким-нибудь необычным, если не уникальным, потребительским свойствам. Поставляя крупным заказчикам электромоторы, Emerson Electric получает высокие доходы за счет того, что ее позиция на основе низких издержек производства продукции позволяет компании устанавливать цены, сравнимые с ценами основных конкурентов или даже ниже.

У компании, которая  не в состоянии занять позицию  на основе низких издержек или уникальности продукции и вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой. Возможно, ей придется, набравшись мужества, свернуть масштабы своего бизнеса и продавать свои товары только самым бесперспективным потребителям.

Правильная ориентация на покупателя явилась ключом к успеху для компании National Can и Crown Cork & Seal. Они сосредоточили свою деятельность на ceгментах отрасли консервной промышленности, где они могут  провести дифференциацию, свести к минимуму угрозу регрессивной интеграции или другими способами противостоять влиянию своих потребителей. Конечно, не все отрасли в состоянии обеспечить себе столь роскошные условия для выбора "хороших" покупателей

В связи с  изменением со временем факторов, создающих экономический потенциал поставщиков и покупателей, или результатов стратегических решений компании, естественно, экономический потенциал этих групп также может либо усиливаться, либо ослабевать. Так, например, усиливающееся давление и увеличение убытков в отрасли производства готовой одежды объясняется повышением концентрации покупателей (универсальных магазинов и магазинов готовой одежды). Отрасль оказалась не в состоянии в достаточной степени дифференцировать свою продукцию или создать систему издержек переключения покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции.

Продукты-заменители. Установление предельных верхних значений цен может не оправдывать себя, поскольку товары и услуги, выступающие  в качестве заменителей, ограничивают потенциал отрасли. Пока она в состоянии повышать качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее (например, через маркетинг), отрасль будет прибыльной и, возможно, растущей.

Теоретически, чем  более привлекательно соотношение  цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Конфронтация производителей сахара с крупномасштабными коммерческими производствами сиропа из злаков с высоким содержанием фруктозы убедительно свидетельствуют об этом.

Товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме. В 1978 г. производители изоляционного стекловолокна столкнулись с беспрецедентным спросом на свою продукцию, причиной которого стали высокая стоимость электроэнергии суровая зимняя погода. Но возможность отрасли поднять цены была ограничена изобилием продуктов-заменителей стекловолокна, включая целлюлозу, шлаковату (минеральная шерсть) и пенопласт. Эти заменители являются препятствиями даже более серьезными, нежели попытки производителей изоляционного стекловолокна ввести дополнительные мощности, чтобы с запасом удовлетворить текущий спрос на свою продукцию.

Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого  внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые (а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли и (б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители часто быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.

ВСЕМИ СРЕДСТВАМИ ДОБИВАТЬСЯ ВЫГОДНОГО ПОЛОЖЕНИЯ

Соперничество среди существующих конкурентов  часто сводится к стремлению всеми  средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Усиление конкуренции зависит от следующих факторов.

• Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы. В последние годы во многих отраслях США иностранные конкуренты, конечно, составляют существенную часть общей картины конкуренции.
• Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который вовлекает экспансивных участников на рынок.
• Продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации или издержек переключения, которые не отпускают покупателя и защищают одного участника борьбы от влияния на его потребителей со стороны другого.
• Постоянные затраты высоки или продукция относится к категории скоропортящейся, подстегивая снижение цен. Много отраслей по производству основных материалов, например бумаги и алюминия, сталкиваются с этой проблемой, когда падает спрос.
• Объем производственных мощностей обычно увеличивается с большим приростом. Такие новые мощности, как в отрасли, связанной с производством хлорида и хлористого винила, нарушают баланс между спросом и предложением и часто вызывают периоды перепроизводства и снижения цен.
• Барьеры выхода достаточно высоки. Барьеры выхода, подобно специализированным активам или приверженности менеджмента определенному бизнесу, обостряют конкуренцию компаний, если они получают невысокую или даже негативную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают функционировать, и прибыльность благополучных конкурентов несет потери, так как слабые конкуренты не отступают ни на шаг. Если вся отрасль страдает от избыточных производственных мощностей, она может искать помощи у правительства, особенно если на рынке присутствуют иностранные конкуренты.
• Соперники отличаются стратегиями, происхождением и "индивидуальностью" Они придерживаются различной идеологии по поводу того, как вести конкуренцию, и постоянно опережают один другого в процессе состязания.

По мере наступления  зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, что объясняется снижением прибыльности и (часто) вытеснением спекулянтов с рынка в связи со снижением цен на товары). В бурно развивающейся отрасли производства винила в начале 70-х преуспевал практически каждый производитель, а последующий замедлившийся рост отрасли привел к исключению возможности высокой прибыли для всех, кроме самых сильных из них. Аналогичная история с прибылью происходит в одной отрасли вслед за другой - в качестве примера можно привести производителей аэрозольной упаковки, спортивного оборудования и аэросаней.