Cтратегия  развития компании  в условиях высококонкурентных  рынков.

Майкл Е. Портер

Сущность разработки стратегии проистекает из характера  самой конкуренции. Однако до сих  пор встречается слишком узкий  и пессимистический взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения, интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу.

Более того, в  борьбе за долю рынка в конкуренции  участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль.

Состояние конкуренции  в отрасли определяется пятью  основными силами, представленными  на рис. 1. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок и сталелитейная, где не только одна компания зарабатывает впечатляющие дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего в таких отраслях, как обработка нефтепродуктов и производство оборудования, безалкогольных напитков и принадлежностей туалета, где существует возможность для получения вполне высоких дивидендов.

В "абсолютно  конкурентных" (по терминологии экономистов) отраслях, где стремление всеми средствами добиться выгодного положения не пресекается, проникнуть в отрасль несложно. Такой вид структуры отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности.

Каковы бы ни были в совокупности силы, цель корпоративной  стратегии - найти и занять позицию  в отрасли, где компания будет  лучше всего защищена от влияния  этих сил, или сможет со своей стороны  оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того чтобы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок? Или что определяет рыночную власть поставщиков?

Знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации.

ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ  СИЛЫ

Наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не застрахованной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением прибыли в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих продуктов-заменителей - как это произошло с ведущими производителями электронно-вакуумных ламп и кофеварок. В подобной ситуации преодоление проблемы продукта-заменителя становится вопросом "номер один" в стратегии компании.

Различные действующие  силы, безусловно, играют важную роль в  формировании конкуренции в каждой отрасли. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров - вероятно, покупатели (преимущественно нефтяные компании), тогда как в производстве автопокрышек - это фирмы-изготовители комплектного оборудования, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные конкуренты и материалы-заменители.

Каждая отрасль  имеет уникальную структуру, или  набор фундаментальных экономических  и технических характеристик, которые  служат источником роста конкурентной силы. При разработке стратегии с  целью удачного позиционирования в  промышленном окружении необходимо составить представление о факторах, формирующих это промышленное окружение.

Указанный подход к конкуренции одинаково применим и для отраслей, имеющих отношение  к производству товаров, и для  отраслей, предоставляющих услуги. Поэтому далее в этой статье под определениями "товары" и "продукты" следует иметь в виду и услуги. Основные принципы справедливы в отношении всех видов бизнеса.

Несколько характеристик  являются критичными по отношению к  устойчивости каждой конкурентной силы. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел.

СИЛЫ  КОНКУРЕНЦИИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ  УГРОЗОЙ ВТОРЖЕНИЯ  НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти в рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.

1. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками (и, соответственно, с низкой прибыльностью). Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследовании, маркетинге и сфере услуг, является, вероятно, основным барьером для входа в отрасль универсальных вычислительных машин, в чем нас убеждают печальные примеры компаний Xerox и GE (General Electric). Экономия за счет роста производства может служить барьером для проникновения и в таких отраслях, как дистрибьюторство и финансы, и во многих других направлениях бизнеса.
2. Дифференциация продукта. Отождествление потребителем товарной марки с Производителем также является серьезной преградой для вторжения, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже устоявшихся в отрасли групп потребителей, а также отличия в товарах - являются факторами, обусловливающими отождествление товарной марки. Это, возможно, наиболее важный барьер входа в отрасли безалкогольных напитков, патентованных медицинских препаратов, косметики, банковских капиталовложений и независимой ревизорской деятельности. Для возведения высоких преград в своем бизнесе производители пива достигли отождествления товарной марки у потребителя с экономией за счет роста производства, с движением товаров от производства к потреблению, а также маркетингом.
3. Потребность в капитале. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как предварительная реклама или научно-исследовательская работа. капитал необходим не только на средства производства, но и на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов и компенсацию утерь, связанных с организацией нового предприятия. В то время как крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения в любую отрасль, необходимость огромных капиталовложений в определенных областях, таких как компьютерная индустрия и добыча полезных ископаемых, ограничивает количество потенциальных претендентов.
4. Более высокие издержки. Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Эти преимущества могут быть основаны на так называемой кривой обучения (learning curve - кривая приобретения навыка или квалификации) (и ее старшей "сестре" - кривой опыта (experience curve), использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или выгодном местоположении. В некоторых случаях ценовые преимущества объективно обусловлены, поскольку защищены патентом. (Фактор наличия опыта рассмотрен в разделе "Кривая опыта как препятствие для вторжения").

Кривая опыта  как препятствие для вторжения

В последние  годы широко дискутируется концепция кривой опыта как ключевой элемент структуры отрасли. Согласно этой концепции, издержки на единицу продукции во многих производящих отраслях (или даже во всех отраслях, как утверждают сторонники этой концепции), так же как в некоторых сферах услуг, снижаются с "опытом", или увеличением отдельными компаниями объемов производства. (Кривая опыта, включающая множество факторов, является более широкой концепцией, нежели более известная концепция кривой обучения, которая основана на показателях эффективности, достигнутых за период времени рабочими, выполняющими одни и те же операции.) Причины снижения себестоимости на единицу продукции представляют собой комбинацию составляющих, включая экономию за счет роста объемов производства, кривую обучения рабочей силы и замену капитала трудом. Снижение себестоимости создает барьер для вторжения соперников, потому что издержки производства продукции новых конкурентов, ввиду отсутствия "опыта", оказываются выше установившихся в отрасли, особенно по сравнению с производителем, занимающим большую долю рынка. Таким образом, новые участники сталкиваются с серьезными трудностями в попытке состязаться с существующими конкурентами. Сторонники концепции кривой опыта подчеркивают важность достижения лидирующего положения на рынке для его защиты и рекомендуют для решения этой задачи такую агрессивную политику, как снижение цен, основанное на сокращении издержек с целью увеличения доли рынка. Конкурентам, которые не в состоянии достичь существенной доли рынка, обычно "указывают на дверь".

Является ли кривая опыта тем барьером, на основе которого следует строить стратегию? Возможно, но не в каждой отрасли  промышленности. Фактически некоторые  отрасли, строящие свою стратегию на основе кривой опыта, обрекают себя на гибель. Снижение издержек по мере накопления опыта не является новостью для многих корпораций. Значение кривой опыта для стратегии зависит от того, за счет каких факторов достигается это снижение. Если снижение издержек вызвано ростом производства компаний за счет более производительных автоматизированных средств и вертикальной интеграции, то нарастающий объем производства не важен по отношению к относительным издержкам для производителя. В этом случае самую низкую стоимость предложит тот производитель, который располагает самыми мощными и эффективными средствами.

Потенциальный конкурент может оказаться более  эффективным, чем "опытные" конкуренты. Если он построит завод с новейшим оборудованием, то не столкнется с особыми  препятствиями при вторжении на рынок. Стратегическое предписание "У тебя должен быть самый крупный и производительный завод" весьма отличается от "Ты должен производить самый большой совокупный объем товаров, чтобы добиться снижения издержек". Послужит ли снижение издержек с нарастающим (не абсолютным) объемом производства надежным барьером для входа, зависит также от причин этого снижения. Если издержки падают за счет технических преимуществ, в общем известных в отрасли, или передового высокотехнологичного оборудования, заимствованного или приобретенного у поставщиков, то кривая опыта не является барьером и вовсе - по существу, более или менее опытные конкуренты могут превзойти лидеров в снижении издержек. Таким образом, без больших предварительных капиталовложений новые или менее опытные конкуренты могут сегодня приобрести или заимствовать новейшее оборудование и технологии, причем по самым низким ценам. Если же "опыт" (т.е. рост объемов производства) удерживается за счет патента, лидеры будут сохранять преимущество по издержкам. Однако новым претендентам может потребоваться меньше опыта для снижения своих издержек, чем это потребовалось лидерам. Все это приводит нас к выводу о неустойчивости этого барьера для того, чтобы использовать его в качестве основы стратегии. Поскольку рамки этой книги не позволяют мне осветить эту проблему полностью, я хочу предложить вашему вниманию в тезисном виде еще несколько важных элементов в определении эффективности стратегии борьбы, построенной на понятии барьера входа, обусловленного кривой опыта.

• Высота создаваемого барьера зависит от того, насколько существенны издержки в конкуренции в сравнении с другими областями, такими как маркетинг, продажи и инновации.
• Барьеры могут быть сведены на нет инновациями в процессах Производства и в продуктах, ведущими к совершенно новой технологии и создающими таким образом совершенно новую кривую опыта. Новые конкуренты могут обойти лидеров отрасли и перейти к этой новой кривой опыта, к чему лидеры могут оказаться просто не готовы.
• Если более одной крупной компании строят свою стратегию на основе кривой опыта, последствия могут быть близки к фатальным. К тому времени, как в этой борьбе останется только один конкурент - последователь этой стратегии, - вполне может оказаться, что промышленный рост отрасли остановился и перспективы давно улетучились.

5. Доступ к каналам распределения. Новые конкуренты, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров или услуг. Новые продукты питания, например, могут вытеснить с полок супермаркетов существующие продукты за счет более низкой цены, продуманной политики продвижения, усилий, направленных на повышение продаж, и применения других способов. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения, как это сделала компания Timex в отрасли производства наручных часов в 50-е годы.

6. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками и перевозки на грузовиках и суднах; более тонкие ограничения действуют в угольной промышленности. Правительство может создавать барьеры с помощью таких механизмов, как контроль за стандартами загрязнения воды и воздуха и других норм безопасности.

Прогноз в отношении  реакции существующих в отрасли  конкурентов также может быть основанием для принятия решения  о вторжении в данную отрасль  Весьма обоснованными опасениями могут  служить как заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение в отрасли так и следующие мотивы.