Cтратегическое планирование на предприятии: на примере ОАО «НК Роснефть»

Глава 2. Стратегическое планирование развития

Изучив опыт ряда государств, российские эксперты пришли к выводу, что успешное социально-экономическое развитие страны во многом зависит от грамотного построения системы стратегического планирования. Между тем в нашей стране сегодня наблюдается размытость приоритетов, отсутствие механизма концентрации ресурсов на решении среднесрочных и долгосрочных задач, обособленность субъектов экономики при достижении своих целей. Закон «О государственном стратегическом планировании» направлен на то, чтобы решить эти проблемы. О его сущности и возможностях рассказал Виталий Владимирович ДЕМЕНТЬЕВ, научный сотрудник Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ), один из разработчиков законопроекта.  
        — Виталий Владимирович, каковы основные проблемы социально-экономического планирования на сегодняшний день?  
        — Эти проблемы освещены в Программе Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года. В частности, у нас не регламентирован механизм увязки стратегического планирования социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности. Процедурно не выстроена цепочка «прогнозирование — программно-целевое планирование — контроль исполнения». Нет завершенной системы государственного стратегического планирования ни по вертикали (федеральный уровень — федеральные округа — региональный уровень — муниципальный уровень), ни по горизонтали (межведомственное и межотраслевое взаимодействие).  
        Структура и динамика бюджетных расходов плохо увязаны с целями государственной политики. Отсутствует оценка совокупности инструментов (бюджетных, налоговых, тарифных, таможенных, нормативного регулирования), применяемых для достижения целей государственной политики. Документы государственного стратегического планирования не увязаны и не синхронизированы между собой ни по целям и срокам их реализации, ни по уровням государственной власти. Механизмы среднесрочного и долгосрочного планирования бюджетных инвестиций за пределами трехлетнего бюджетного цикла нормативными правовыми актами не урегулированы. Как результат, сохраняются условия и стимулы для неоправданного увеличения бюджетных расходов, что является следствием краткосрочного характера планирования бюджета.  
        — Расскажите о сущности законопроекта «О государственном стратегическом планировании».  
        — Для ясности необходимо дать определение системы государственного стратегического планирования. Юридически такого термина пока не существует. Собственно, в законопроекте и происходит его официальное закрепление.  
        Система государственного стратегического планирования — это совокупность: 
• взаимоувязанных документов стратегического планирования, характеризующих приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности;  
• элементов нормативно-правового, научно-методического, информационного, финансового и иного обеспечения процессов стратегического планирования;  
• участников государственного стратегического планирования, осуществляющих и направляющих практическую деятельность в указанной сфере.  
        Должна быть создана единая система правоотношений в рамках этого процесса. Необходимо четко определить участников и распределить их полномочия. Обязательна увязка принимаемых в процессе государственного стратегического планирования решений с бюджетными ограничениями, определяемыми как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу. Стратегические плановые документы должны быть согласованы по целям на федеральном уровне, а также на уровнях регионов и округов. Необходимо осуществлять синхронизацию документов по времени — на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу.  
        Элементы системы стратегического планирования подразделяются на три больших блока: прогнозирование, программно-целевое планирование и стратегический контроль. Первый блок включает в себя разработку научно-обоснованных представлений о направлениях и результатах социально-экономического развития страны с учетом задач национальной безопасности, а также определение его параметров. Второй блок — это определение целей и приоритетов социально-экономического развития и национальной безопасности, формирование комплексов мероприятий с указанием источников их финансирования, направленных на достижение данных целей и приоритетов. Третий блок — мониторинг социально-экономического развития Российской Федерации и состояния национальной безопасности, контроль за реализацией решений, принятых в процессе государственного стратегического планирования, а также достижения стратегических целей с учетом эффективности использования государственных средств. Законопроект писался в тесном взаимодействии со Счетной палатой РФ, которая внесла предложение законодательно закрепить такой инструмент, как стратегический аудит.  
        Система планирования базируется на следующих принципах: 
• единства и целостности;  
• внутренней сбалансированности;  
• результативности и эффективности функционирования;  
• самостоятельности выбора путей решения задач;  
• ответственности участников процесса;  
• прозрачности;  
• достоверности и реалистичности;  
• финансовой обеспеченности;  
• взаимного соответствия по срокам, ресурсам и ожидаемым результатам с бюджетной политикой;  
• соответствия показателей целям;  
• разграничения предметов ведения и полномочий;  
• взаимосвязи стратегического планирования в сфере социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности.  
        Необходимы базовые принципы измеримости и оценки показателей. Они не должны быть автономными. Подробнее хочу остановиться на принципе финансовой обеспеченности. Если мы оценим все финансовые обязательства, которые возникают в обещаниях разных представителей власти — мэра, губернатора, президента, то у нас в рамках одного бюджетного года не хватит и нескольких бюджетов. К социально-экономическому развитию следует подходить более прагматично, планировать расходы, объективно оценивать ситуацию. При разработке и утверждении документов, предусматривающих осуществление расходов, должны быть определены источники их финансирования.  
        — Кто должен принимать участие в процессе государственного стратегического планирования? Каковы полномочия участников?  
        — Основными участниками процесса государственного стратегического планирования являются Президент России, Правительство Российской Федерации, Совет безопасности, Счетная палата. Президент формулирует основные приоритеты. Правительство утверждает документы стратегического планирования и обеспечивает их реализацию. Совет безопасности проводит экспертизу документов государственного стратегического планирования в части соответствия их положений стратегическим приоритетам обеспечения национальной безопасности. Счетная палата оценивает эффективность расходования бюджетных средств в рамках достижения целей социально-экономического развития государства.  
        В процессе также принимают участие Минэкономразвития, Минфин, Минрегион России и другие федеральные органы исполнительной власти. Минэкономразвития разрабатывает документы стратегического планирования и социально-экономического развития, Минфин — стратегические документы в части бюджетного планирования, Минрегион — документы о территориальном планировании. Федеральные органы участвуют в разработке этих документов, органы государственной власти субъектов Федерации соответственно разрабатывают то же самое, только на региональном уровне. Таким образом, в планировании выстраивается вертикаль.  
        Основными документами государственного стратегического планирования федерального уровня являются: 
• стратегии социально-экономического развития федеральных округов и отдельных территорий;  
• государственные программы РФ;  
• научно-технологический прогноз на долгосрочный период;  
• прогноз социально-экономического развития на долгосрочный период;  
• стратегия национальной безопасности;  
• концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ (КДР);  
• долгосрочная бюджетная стратегия;  
• долгосрочные отраслевые документы (стратегии);  
• схемы территориального планирования;  
• госпрограммы;  
• основные направления деятельности правительства;  
• прогноз социально-экономического развития РФ на среднесрочный период;  
• доклад о ходе реализации и оценке эффективности гос¬программ;  
• доклад о результатах основных направлений деятельности федеральных органов исполнительной власти.  
       — Какова текущая ситуация с законопроектом «О государственном стратегическом планировании»?  
        — Законопроект начали разрабатывать в 2007 году, но до 2011 года он фактически «пылился», «увяз» в многочисленных обсуждениях. В декабре 2011 года он был внесен в Правительство РФ. В январе-феврале 2012 года рассматривался в Аппарате Правительства РФ. В марте правительство поручило доработать его с учетом предложений аппарата Совета безопасности в части, касающейся взаимоувязки документов стратегического планирования в области социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности, а также разграничения полномочий, функций и задач участников стратегического планирования.  
        Кроме этого в соответствии с Указом Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» законопроект доработан с учетом положений, предусматривающих координацию стратегического управления и мер бюджетной политики. Согласно указу сроки внесения законопроекта в Правительство РФ и Государственную думу определены 1 сентября и 1 ноября 2012 года соответственно. В настоящее время законопроект согласован с аппаратом Совета безопасности, проходит согласование с Минфином и Минрегионом России.  
        — И что будет происходить дальше?  
        — В Послании Президента РФ «О бюджетной политике в 2012-2014 годах» определены основные приоритеты деятельности Правительства РФ в сфере программно-целевого планирования бюджетных ассигнований на 2012 год, в том числе предусматривается:  
        • утверждение долгосрочного экономического прогноза, КДР и увязанной с ней бюджетной стратегии;  
        • организация программных бюджетов на всех уровнях управления, в том числе утверждение основных государственных программ РФ;  
        • утверждение и начало реализации Концепции создания и развития интегрированной информационной системы управления общественными финансами     (электронный бюджет).  
        В течение бюджетных циклов 2012 и 2013 годов будут действовать переходные положения, позволяющие формировать программную структуру расходов федерального бюджета в соответствии с проектами государственных программ с поэтапным расширением их числа. В целях анализа ресурсного обеспечения государственных программ в 2011 году было сформировано аналитическое распределение ассигнований федерального бюджета на 2012 год и на плановый период 2013 и 2014 годов. При этом финансовое обеспечение госпрограмм на период после 2014 года рассчитано исходя из рабочей версии сценарных условий долгосрочного прогноза социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года.  
       Для полноценного перехода к программно-ориентированному формату федерального бюджета необходимо завершить в установленном порядке разработку государственных программ, долгосрочного прогноза социально-экономического развития, бюджетной стратегии, а также актуализировать в соответствии с показателями перечисленных документов стратегического планирования Концепцию долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Необходимо уточнить процедуры формирования федерального бюджета на основе программно-целевых принципов планирования, в том числе предусмотреть реализацию следующих мероприятий:  
        • скорректировать порядок формирования реестра расходных обязательств главного распорядителя средств федерального бюджета в целях группирования расходных обязательств в привязке к целям и задачам госпрограмм;  
        • Минфину и Минэкономразвития России совместно с заинтересованными федеральными органами исполнительной власти принять меры по совершенствованию нормативной правовой базы, необходимой для среднесрочного и долгосрочного планирования бюджетных ассигнований федерального бюджета;  
        • ввести в процедуру формирования проекта федерального бюджета мероприятия по корректировке госпрограмм в соответствии с изменениями в реестре расходных обязательств и рассмотрению разногласий по финансовому обеспечению госпрограмм на Бюджетной комиссии.  
        — Каково на сегодняшний день положение в стратегическом планировании на региональном уровне?  
        — На региональном уровне рядом субъектов разработаны и приняты нормативные правовые акты, направленные на формирование системы стратегического планирования. В частности, в Алтайском, Пермском, Приморском краях, Амурской, Астраханской, Вологодской, Ленинградской, Нижегородской областях, Республике Дагестан, Ямало-Ненецком автономном округе.  
        Отдельно следует отметить Амурскую область, в которой распоряжением правительства от 19 мая 2010 г. № 49-р утверждены методические рекомендации по разработке документов стратегического планирования социально-экономического развития муниципальных образований региона. Согласно им на муниципальном уровне постановлением администрации г. Благовещенска от 15 апреля 2011 г. № 1650 утвержден порядок разработки документов стратегического планирования социально-экономического развития города.  
        В Алтайском крае распоряжением администрации от 10 мая 2011 г. № 160-р утвержден план мероприятий по реализации Закона Алтайского края от 9 февраля 2011 г. № 19-зс «О стратегическом планировании социально-экономического развития Алтайского края» в 2011 году. В Астраханской области постановлением министерства экономического развития от 16 февраля 2012 г. № 012-п утверждена ведомственная целевая программа «Стратегическое планирование социально-экономического развития Астраханской области». В Республике Коми распоряжением главы от 13 сентября 2011 г. № 294-р утвержден проект «Внедрение унифицированной процедуры стратегирования в органах исполнительной власти Республики Коми».  
        Основная цель нормативных правовых актов субъектов РФ в области стратегического планирования — установление правовых и организационных основ стратегического планирования социально-экономического развития региона, определение состава документов, порядка осуществления процедуры разработки, рассмотрения, утверждения, контроля их реализации, а также полномочия участников процесса.  
        Вышеуказанные региональные законы о стратегическом планировании имеют схожую структуру и содержат следующие положения: 
• предмет правового регулирования;  
• основные понятия;  
• состав участников процесса стратегического планирования;  
• полномочия органов государственной власти в сфере стратегического планирования;  
• состав документов стратегического планирования;  
• реестр документов стратегического планирования социально-экономического развития;  
• стратегию социально-экономического развития на долгосрочный период;  
• схему территориального планирования;  
• отраслевые стратегии;  
• прогнозы социально-экономического развития на долгосрочный и среднесрочный периоды;  
• программу социально-экономического развития на среднесрочный период;  
• государственные программы субъекта Российской Федерации (долгосрочные целевые программы, ведомственные целевые программы);  
• доклады (губернатора, о результатах и основных направлениях деятельности органов исполнительной власти, о результатах мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления);  
• годовой отчет о результатах и ходе выполнения программы социально-экономического развития на среднесрочный период;  
• общественное обсуждение документов стратегического планирования социально-экономического развития;  
• документы стратегического планирования социально-экономического развития муниципальных образований;  
• комплексную программу социально-экономического развития муниципального образования;  
• соглашения между высшим исполнительным органом государственной власти субъекта и органами местного самоуправления муниципальных образований о взаимодействии в области планирования социально-экономического развития;  
• стратегический контроль.  
        Таким образом, в ближайшее время с принятием Закона «О государственном стратегическом планировании» потребуется введение на региональном и муниципальном уровнях нормативных правовых актов, направленных на формирование системы стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

2.1 Этапы стратегического планирования

1. На первом  этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.  
        Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.  
        Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.  
        Формулировка миссии должна содержать: 
        1. задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е. какой деятельностью занимается организация;  
        2. факторы внешней среды по отношению к организации;  
        3. культуру организации – какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.  
        Например, миссия управления социальной защиты – удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей.  
        Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия – получение прибыли.  
        Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.  
        2. Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.  
        Цели должны обладать некоторыми характеристиками: 
        1. конкретные и измеримые цели – например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза – обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;  
        2. ориентация во времени – когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);  
        3. достижимые цели – чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.  
        Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются: 
• реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;  
• содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;  
• улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;  
• гуманизация связей семьи с обществом и государством;  
• установление гармоничных внутрисемейных отношений;  
• профилактика детской преступности и безнадзорности.  
        3. На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.  
        Оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 
1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;  
2. какие факторы представляют угрозу для стратегии;  
3. какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.  
        В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.  
        Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.  
        4. Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации – методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.  
        Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации: 
        1. маркетинг – доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов.  
        2. текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.  
        3. Что касается организаций социальной сферы, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего, оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг являются платными. Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов;  
        4. производство – целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб;  
        5. состояние персонала - тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;  
        6. культура – нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.  
        5. Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать.  
        Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы: 
        1. ограниченный рост – придерживается большинство организаций. Цели устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;  
        2. рост – ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост – расширение товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;  
        3. сокращение – эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом.  
        Может быть 3 варианта: 
а) ликвидация – полная распродажа имущества;  
б) отсечение лишнего – отделяют некоторые подразделения;  
в) сокращение или переориентация – сокращение части своей деятельности;  
        4. сочетание – объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают крупные фирмы.  
        6. На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.  
        На выбор влияют факторы: 
        -риск – какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;  
        -знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;  
        -реакция на владельцев (если акционерное общество) – владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);  
        -фактор времени – решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).  
        7. Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным.  
        Необходимо остановиться на основных компонентах формального планирования: 
        1. тактика – краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными планами;  
        Характеристики тактических планов: 
а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии;  
б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена;  
в) результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными действиями (результаты стратегии могут появиться через несколько лет).  
        Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий населения с учетом возможностей экономики (поскольку в настоящее время реализуется адресная социальная политика).  
        2. политика – представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется руководителями высшего уровня на длительный период времени. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин; неразглашение коммерческих тайн организации.  
        3. процедуры – описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает стандартизированные указания. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Например, процедура назначения трудовой пенсии по старости.  
        4. правила – составляются тогда, когда руководство ограничивает действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.  
        Иногда возникают конфликты, вызванные нежеланием работников выполнять правила и процедуры. Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, руководителю необходимо информировать подчиненных о целях правил, объяснять, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.  
        Для выполнения стратегического плана необходимо управление реализацией. Рассмотрим управленческие инструменты, которые обеспечивают согласованность:  
        Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных количественно.  
        Управление по целям представляет собой процесс, состоящий из 4 взаимозависимых и взаимосвязанных этапов: 
а) выработка четких, кратких формулировок целей;  
б) разработка реальных планов их достижения;  
в) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;  
г) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.  
        1. Первый этап – выработка целей – повторяет схему процесса планирования.  
После того, как разработаны долгосрочные и краткосрочные цели для организации, руководители формулируют эти цели для работников следующего уровня по нисходящей линии. Руководители должны поддерживать работников в следующих областях: информация; уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности; поддержка со стороны штатного персонала; горизонтальная и вертикальная координация; ресурсы.  
        2. На втором этапе управления по целям определяются основные задачи и меры, необходимые для достижения целей; установление взаимосвязей между основными видами деятельности; уточнение ролей, взаимоотношений, делегирования соответствующих полномочий; оценка затрат времени для каждой основной операции; определение ресурсов, необходимых для каждой операции; проверка сроков и коррекция планов действий.  
        3. После истечения установленного периода времени определяется степень достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.  
        4. Если цели не достигнуты, руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.  
        5. Если цели достигнуты, то процесс управления по целям может начаться снова – с установлением целей на предстоящий период.  
        8. Восьмой этап. Оценка стратегического плана проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно.  
        При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов: 
1. является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?  
2. предполагает ли стратегия допустимую степень риска?  
3. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?  
4. учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?  
5. является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?  
        Критерии оценки: количественные (рост объема услуг, уровень затрат); качественные (способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, расширение объема услуг клиентам, использование возможностей).  
        После выбора стратегии и разработки плана, руководство должно выяснить, способствует ли структура организации достижению целей. Стратегия определяет структуру. Структура всегда должна отражать стратегию.  
        Стратегические и тактические цели управления социальной работой, главные направления ее развития могут быть изложены в концепции социальной работы и программно-целевой модели управления социальной работой; социальный работник может участвовать в планировании программ, социальной политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Процесс стратегического планирования

Плaниpoвaниe cтpaтeгии opгaнизaции, c oднoй cтopoны, являeтcя пoдcиcтeмoй cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния, c дpyгoй, oнo пpeдcтaвляeт cyщнocтнyю ocнoвy пpoцecca cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, кoтopoe oтличaeтcя oт нeгo лишь этaпaми peaлизaции и пocлeдyющeй oцeнки cтpaтeгии. Пoэтoмy oбычнo нe paздeляют пoнятия "плaниpoвaниe cтpaтeгии" и "cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe".  
        Стpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - этo пpoцecc фopмyлиpoвaния миccии и цeлeй opгaнизaции, выбopa cпeцифичecкиx cтpaтeгий для oпpeдeлeния и пoлyчeния нeoбxoдимыx pecypcoв и иx pacпpeдeлeния c цeлью oбecпeчeния эффeктивнoй paбoты opгaнизaции в бyдyщeм. Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния являeтcя инcтpyмeнтoм, пoмoгaющим в пpинятии yпpaвлeнчecкиx peшeний. Егo зaдaчa зaключaeтcя в oбecпeчeнии нoвoввeдeний и измeнeний в дocтaтoчнoм oбъeмe для aдeквaтнoй peaкции нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe. Плaниpoвaниe cтpaтeгии нe зaвepшaeтcя кaким-либo нeмeдлeнным дeйcтвиeм. Обычнo oнo зaкaнчивaeтcя ycтaнoвлeниeм oбщиx нaпpaвлeний, cлeдoвaниe кoтopым oбecпeчивaeт pocт и yкpeплeниe пoзиций opгaнизaции.  
        Однoй из глaвныx xapaктepныx чepт cтpaтeгичecкoгo плaнa являeтcя eгo aдaптивнocть, т.e. cпocoбнocть пpиcпocaбливaтьcя к paзличным измeняющимcя фaктopaм. Пpoцecc плaниpoвaния cтpaтeгии вcтpeчaeт pяд cлoжнocтeй пpи eгo peaлизaции.  
        Оcнoвнaя тpyднocть зaключaeтcя в тoм, чтo пpoцecc пpинятия пpeдвapитeльныx peшeний нaxoдитcя в зaвиcимocти oт cтpyктypы пoлнoмoчий в opгaнизaции. Нoвaя cтpaтeгия, кaк пpaвилo, paзpyшaeт cлoжившийcя в opгaнизaции тип взaимooтнoшeний и мoжeт вoйти в пpoтивopeчиe c пoлитикoй pyкoвoдcтвa. Еcтecтвeннaя peaкция нa этo - бopьбa пpoтив любыx нoвoввeдeний, нapyшaющиx тpaдициoнныe взaимooтнoшeния и cтpyктypy пoлнoмoчий.  
        Дpyгaя cyщecтвeннaя пpoблeмa зaключaeтcя в тoм, чтo внeдpeниe cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пpивoдит к кoнфликтy мeждy пpeжними видaми дeятeльнocти (oпepaтивным yпpaвлeниeм), oбecпeчивaющими пoлyчeниe пpибыли, и нoвыми. В opгaнизaцияx нa пepвыx cтaдияx внeдpeния cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния нeт ни cooтвeтcтвyющeй мoтивaции, ни cклoннocти мыcлить cтpaтeгичecки.  
        Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe этaпы: 
• фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции;  
• идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и cтpaтeгии;  
• aнaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;  
• aнaлиз pecypcoв, кoтopый, c oднoй cтopoны, дaeт вoзмoжнocть идeнтифициpoвaть имeющиecя в pacпopяжeнии pecypcы, a c дpyгoй - пoзвoляeт выявить cильныe и cлaбыe cтopoны дaннoгo пpeдпpиятия;  
• идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и yгpoз;  
• ycтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний cтpaтeгии;  
• пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний;  
• внeдpeниe cтpaтeгии;  
• кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Система стратегического планирования

В сознании многих людей, живущих в нашей стране, еще существует стереотип относительно планирования. При слове планирование нередко возникают ассоциации с Госпланом, жесткими цифрами, спущенными сверху, невозможностью самостоятельного определения целей, с существованием только узкого диапазона действий в интервале "не выполнили план" - "перевыполнили план". Однако, планирование, по своей сути, является, чуть ли не основой и теоретической базой деятельности предприятия.  
        Под планированием понимают процесс выбора целей и решений на определенную перспективу, с разработкой и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.  
        Планирование занимает особое место в работе менеджера, поскольку оно предопределяет получение оптимальных коммерческих результатов, главным из которых является высокая прибыль. Планирование представляет собой непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего персонала предприятия.  
        Главное в планировании в условиях рынка - это соотношение предполагаемых расходов с ожидаемыми результатами, ориентация на всемерное снижение затрат. Это направление планирования особенно актуально для нашей страны, поскольку есть данные, что в СССР затраты на производство аналогичных товаров порой в 2-3 раза превышали достигнутые за рубежом.  
        Практика развитых индустриальных стран свидетельствует, что далеко не все функции, необходимые для нормального протекания воспроизводственного процесса и обеспечения полноценной жизни общества, реализуются посредством рыночных отношений. Во-первых, механизм свободного (неуправляемого) рынка оказывается неустойчивым с точки зрения макроэкономического положения. Во-вторых, ни в одной стране с высокоразвитыми производительными силами и рынком, насыщенным разнообразными товарами, экономический механизм и рыночная инфраструктура не в состоянии определить перспективу и основные направления научно-технического и экономического прогресса. Требуется разработка научных прогнозов и целевых программ не только на уровне предприятий любого размера, но также и программ государственного значения с целью определения путей развития.  
        Что касается нашей страны, то несколько лет назад планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней (субъективной) информации, которая часто является противоречивой или неверной, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора перспективных направлений развития.  
        Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях в России совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего числа существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация государственных предприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже смешанных и частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, кардинальная смена экономических условий привела, в том числе, и к заметному снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью.  
        Руководители предприятий и плановики выделяют обычно две причины такого расхождения: 
1) непредсказуемое изменение макроэкономической ситуации;  
2) разрыв хозяйственных связей.  
        Часто предприятия работают вовсе не по плану, а берутся за любую работу от случайного заказчика, решая таким образом проблему выживания. Вместе с тем растет понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии (подробнее речь о стратегии пойдет дальше) сильно отличаются от принятого планирования во времена командно-административной системы и известно о них мало, т.е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую мощь), но большая часть предприятий только походит к пониманию важности того, что называют стратегическим планированием.  
        Одним из идеологических мифов недавнего прошлого было противопоставление плановости советской экономики и стихийности западной. Создавалось впечатление, что если государство не указывает каких-то контрольных цифр, то капиталистическое предприятие их не имеет по определению и не должно быть в них заинтересовано. На самом деле в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно использовались на практике свои походы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.  
        С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить несколько видов планов: 
        • Стратегический план представляет собой план на долговременный, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.  
        •Долговременные планы, разрабатываемые на несколько (3-5) лет, нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем внутри фирмы. Долговременные планы, конечно, составляются, исходя из стратегического плана и чаще всего являются его составной частью.  
        • Текущие планы (еще их называют среднесрочными) - в них увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Текущие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыль и убытки, состояние баланса компании.  
        Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними, требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае, когда общая потребность в ресурсах превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно - приходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, высшее руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта - основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделений. Нельзя ожидать, что отдел сбыта сможет продать все, что предприятие может произвести.  
        Наоборот, вопрос должен стоять так:  
- сколько нужно произвести тех или иных продуктов, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на них? Каждое подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих действий с задачами всего предприятия.  
        Вместе с тем не следует забывать, что объем сбыта, зависит от таких факторов конкурентоспособности предприятия, как уровень издержек производства и качество выпускаемой продукции, величина издержек обращения, динамичность обратной связи с потребителями и т.д. Повышение конкурентоспособности содействует увеличению сбыта, и наоборот.  
        Прогноз сбыта, в идеале, должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и по территориям. Производственный план, план маркетинга и план по торговым издержкам - должны быть основаны на прогнозе сбыта.  
        • Оперативные планы - это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Подобные планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.  
        • Инвестиционные проекты представляют собой планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Они имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.  
        • Бизнес-план - это план создания новой фирмы, выхода на рынок с новым видом товара или услуги и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.  
        Основными статьями бизнес-плана являются: 
        • возможности - основной целью этой части является то, чтобы в общих чертах обосновать эффективность планируемой деятельности;  
        • товары и услуги - этот раздел носит описательный характер и внимание акцентируется на конкурентоспособности товара или услуги;  
        • рынки - раздел содержит результаты исследования рынка с раскрытием всех основных вопросов маркетинга и ответы на вопросы о конкурентах, емкости рынка, порядка сбыта, мероприятиях по обеспечению вывода товара или услуги на рынок;  
        • финансовый проект - является обобщающей частью бизнес-плана, в которой отражены следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль, процентное соотношение доходов и расходов, общий объем инвестиций, сроки окупаемости вложений, издержки производства и обращения. Характерный для современного периода развития производства непрерывный инновационный процесс требует все новых и новых инвестиций, однако не всегда они могут производиться за счет собственных средств компании, привлечь же вкладчиков можно лишь, убедительно доказав перспективность и доходность осуществляемых проектов. Поэтому переоценить здесь роль хорошо продуманного бизнес-плана трудно.  
        Как видно из приведенных выше описаний система планирования представляет из себя подобие матрешки, где в большом заключено малое, а именно: стратегический план, являясь основой основ, включает в себя разработку последующих видов планов, не превосходящих его по срокам осуществления и масштабности деятельности. Отсюда можно сделать вывод, что структура построения плана для всех видов планирования является практически одинаковой. Поэтому, более подробно рассмотрим элементы планирования и его этапы на примере стратегического плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

        Понятие "планирование" состоит из определения целей, а также всех путей их достижения. За рубежом планирование деятельности любых предприятий происходит по таким направлениям, как финансы, сбыт, закупки и производство. Оно проходит в четыре этапа. Первый - разрабатываются общие цели. Второй этап - определяются детализированные, конкретные цели на относительно короткий, заданный период времени, например, 2 года или 5 лет. Третий этап - определяются пути и все возможные пути достижения данных целей. Четвертый этап - осуществляется контроль за процессом достижения всех поставленных целей, а делается это при помощи сопоставления плановых показателей и фактических.  
        Стратегическое планирование в менеджменте будет эффективным только при соблюдении его принципов.  
        В настоящее время выделяют следующие принципы планирования в менеджменте: 
        1. Принцип единства. Организация является целостной системой и все ее составляющие должны развиваться только в одном направлении. Если любое звено организации осуществляет плановую деятельность, но она всегда связана с общей плановой деятельности данной организации в целом. Все планы, принадлежащие ей - это взаимосвязанная система документов.  
        2. Принцип участия. Имеется в виду, что процесс планирования обязан привлекать к себе людей, которых он затрагивает. Менеджеры привлекаются к составлению планов и они перестают быть для них чем-то внешним.  
        3. Принцип непрерывности. Это значит, что процесс планирования должен быть постоянным и непрерывным. Такая ситуация стала возможной благодаря объективным обстоятельствам (неопределенность внешней среды и ее изменения). Вследствие этого, фирма постоянно корректирует свою оценку внешних условий, а также занимается уточнением планов.  
        4. Принцип гибкости. Речь идет о том, что обеспечивается возможность планов менять свою направленность из-за возникновения непредвиденных ситуаций и обстоятельств.  
        5. Принцип точности. Степень точности составления любого плана должна быть максимально высокой.  
        Существуют и методы планирования в менеджменте, но хотелось бы подробнее остановиться на таком явлении, как стратегическое планирование в менеджменте. Это набор решений и действий, которые предпринимаются руководством и ведут к разработке только специфических стратегий. Данные стратегии должны помогать организациям в достижении целей. Стратегическое планирование в менеджменте является инструментом, помогающим обеспечить основу управления предприятием. Оно имеет главную задачу: обеспечить изменения и нововведения в организации предприятия в достаточной мере.  
        Стратегическое планирование в менеджменте включает в себя 4 вида управленческой деятельности: 
        1. Распределение различных ресурсов (по большей мере ограниченных): управленческих талантов, фондов, технологического опыта;  
        2. Адаптация ко внешней среде. Речь идет обо всех тех действиях, которые имеют стратегический характер и улучшают взаимоотношения компании с окружением. В данном случае есть необходимость выявления всех возможных вариантов и обеспечения наиболее эффективного приспособления стратегии в целом к окружающим ее условиям.  
        3. Внутренняя координация. Речь идет о координации стратегической деятельности с целью отображения всех сторон фирмы (и слабых, и сильных) для достижения наиболее эффективной интеграции всех операций внутри предприятия.  
        4. Осознание организационных стратегий. Имеется в виду, что должно осуществляться систематическое развитие мышления менеджеров исключительно путем формирования организации, способной учиться на уже совершенных стратегических ошибках. Речь идет о способности учиться на своем опыте.  
        Кроме всего прочего, стратегическое планирование в менеджменте имеет огромное значение для успешного управления любым предприятием.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,2008
2. Баринов, В. А. Экономика фирмы: Стратегическое планирование: учеб. пособие / В. А. Баринов. - М.: КНОРУС, 2005.
3. Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007
4. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: ДИС, 2007
5. Курбатов, В. И. Анатомия и психология бизнеса / В. И. Курбатов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006
6. Памбухчиянц, О. В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебник - 2 - е изд., / О. В. Памбухчиян. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2006
7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
8. Чижов, Л. Н., Тыква, В. А. Основы Менеджмента: учебно-метод. Пособие / Л. Н. Чижов, В. А. Тыква. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2007
9. Фрузинов В. П.. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007