Cтратегическое планирование на предприятии: на примере ОАО «НК Роснефть»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

(РГТЭУ)

 

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине __________Экономика и организация отрасли___________
на тему ______Cтратегическое планирование на предприятии: на примере ОАО «НК Роснефть»___
Выполнена студентом (кой) _____ курса _____ группы
__________заочной_____________ формы обучения
направления    ________080200___«Менеджмент»______
_______________________________________________
Преподаватель_________________________________
Отметка: зачтено / не зачтено _____________________
«_____» ____________________ 200__ г.	__________________________
	(подпись руководителя)

 

 

Дмитров 2014 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………3

Глава 1. Стратегическое планирование на предприятии…………6

1. Методы стратегического планирования……………………11
2. Цели стратегического планирования…………………………19

Глава 2. Стратегическое планирование развития…………………23

2.1 Этапы стратегического  планирования…………………………32

Глава 3. Процесс стратегического планирования…………………40

3.1 Система стратегического  планирования……………………….42

Заключение………………………………………………………………48

Список литературы……………………………………………………..50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.  
        Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: 
• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);  
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);  
• внутренняя координация;  
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).  
        Ключевые моменты стратегического планирования: 
• стратегия разрабатывается высшим руководством;  
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;  
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;  
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.  
        Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. «Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».  
        Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» . B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.  
        Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса: 
• В каком положении предприятие находится в настоящее время?  
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?  
• Каким способом достигнуть желаемого положения?  
        Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.  
       По своему предметному содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения.  
       Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 
       1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;  
       2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;  
       3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.  
        К числу стратегических решений можно отнести: 
• реконструкцию предприятия;  
• внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии);  
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);  
• выход на новые рынки сбыта;  
• приобретение, слияние предприятий и т.д.  
               По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.

 

Глава 1. Стратегическое планирование на предприятии

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.  
        Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.  
        Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.  
        Стратегический план обладает гибкостью и допускает: 
а) регулярные корректировки плановых заданий;  
б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.  
        Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов: 
        1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;  
        2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;  
        3) материальными ресурсами – земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;  
        4) интеллектуальными ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.  
        Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.  
        В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски.  
        Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.  
        Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.  
        Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при: 
а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;  
б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.  
        Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.  
        В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений: 
        - исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;  
        - стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;  
        - в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты – набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;  
        - в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;  
        - стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;  
        - стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;  
        - наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;  
        - сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;  
        - наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.  
        При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами.  
        Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие: 
        - нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;  
        - стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;  
        - не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;  
        - недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;  
        - неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;  
        - недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.  
        Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения.  
        Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках.  
        Стратегический план является: 
- средством достижения конечного результата деятельности предприятия;  
- инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы;  
- документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде;  
- итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;  
- упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.  
        Стратегический план обладает следующими особенностями: 
- является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;  
- носит инновационный характер;  
- служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;  
- интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;  
- основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;  
- устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;  
- предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана.

1.1 Методы стратегического планирования

В сложившейся практике стратегического планирования можно различить две основных подхода: 
а) жесткий формализованный;  
б) гибкий недетерминированный.  
        По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.  
        При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами: 
        1. Правила целей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.  
        2. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.  
        3. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.  
        4. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.  
        Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями.  
        Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: 
1. Анализ среды хозяйствования.  
2. Формулировка целей бизнеса.  
3. Стратегический анализ.  
4. Процесс экономических расчетов.  
5. Разработка программы действий и составление графика работ.  
6. Формирование бюджета.  
7. Мониторинг и корректировка плана.  
       Рассмотрим указанные этапы подробнее.  
       На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности.  
       Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 
1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса;  
2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях;  
3) составляет прогнозы параметров внешней среды;  
4) производит оценку реального положения фирмы на рынке.  
       Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков: 
• анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;  
• изучение конкурентов и их стратегий;  
• исследование тенденций изменений внешней среды;  
• оценку рыночных характеристик спроса и предложения;  
• характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).  
        При разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать: 
• для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;  
• для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;  
• для поля сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;  
• для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.  
        На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.  
        Цели фирмы можно классифицировать следующим образом: 
а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;  
б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;  
в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.  
        Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они: 
• должны быть достижимыми;  
• в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;  
• множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.  
        Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам.  
        Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом: 
1. уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;  
2. результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;  
3. производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.  
        В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: 
а) положение фирмы на рынке;  
б) инновационная деятельность;  
в) уровень производительности;  
г) наличие производственных ресурсов;  
д) степень стабильности;  
е) система управления;  
ж) профессионализм персонала;  
з) социальная ответственность.  
        Типовыми целями стратегического плана являются: 
• максимизация ожидаемой прибыли;  
• максимизация объема деятельности;  
• увеличение доли рынка;  
• выживание;  
• производительность;  
• диверсификация;  
• качество продукции (услуг);  
• финансовая стабильность;  
• выход на новые рынки;  
• научные исследования и разработки;  
• личные амбиции руководства фирмы.  
        Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели — получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.  
        Экономические задачи стратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.  
        Цели стратегического плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.  
        Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.  
        Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложного и четко организованного управления, высокой культуры бизнеса.  
        Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.  
        На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования.  
        Эта работа может происходить по трем направлениям: 
1. оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;  
2. определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;  
3. определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.  
       Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.  
       Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.  
       На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана.  
       Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: 
а) количественная оценка альтернатив;  
б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов;  
в) выбор оптимального варианта.  
       После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.  
       На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.  
        На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике.  
        Этап включает: 
1) стоимостную оценку плана;  
2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.  
        На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом: а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.  
        Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж», которые не определяют количественные и  временные границы.  
        Элементы стратегического планирования могут представлять собой различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.  
        Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.  
        Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.

 

 

 

 

1.2 Цели стратегического планирования

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.  
        Цель функционирования компании, фирмы, предприятия — это четко и однозначно сформулированные намерения, представленные в виде перечня подлежащих достижению главных показателей, имеющих количественную оценку. Цели представляют собой ориентиры развития фирмы, а стратегия — это план их достижения.  
        Цель можно определить и как конечные экономические и финансовые результаты деятельности фирмы, которые она планирует получить к заранее установленному сроку. Первичными являются экономические результаты (цели), а вторичными — финансовые результаты (цели).  
        Цель возникает как результирующая компонента потребностей покупателей, определяемых миссией фирмы. Выбор миссии и постановка целей являются началом процесса стратегического планирования и управления на фирме.  
        Определяя цели, необходимо предварительно ответить на следующие вопросы: 
• Реальна ли цель миссии фирмы?  
• Является ли поставленная цель ясной и однозначной?  
• Способствует ли она развитию, продвижению фирмы на целевом рынке?  
• Достижима ли она при учете имеющихся у фирмы кадров и ресурсов?  
• Разделяют ли ее работники фирмы, партнеры и клиенты?  
• Соответствует ли цель состоянию фирмы, которого предполагается достичь в будущем?  
        Цели при разработке систем планирования должны удовлетворять ряду основных требований.  
        Они должны быть: 
• достаточно масштабными (сложными);  
• реальными, т. е. достижимыми;  
• ограничены конкретным периодом времени;  
• однозначно понимаемы относительно их содержания;  
• непротиворечивыми;  
• обязательно выражены количественно.  
        Цель без временных ограничений превращается просто в лозунг. Так, провозглашенная в бывшем СССР цель: «Догнать и перегнать Америку» — это просто лозунг. Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» — также просто лозунг.  
        По своему содержанию цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений.  
        Установление сроков, четкая конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контроля за достижением поставленных фирмой целей. Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам.  
        Приведенная выше классификация целей не является исчерпывающе полной, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее, она достаточно полно отражает состав основных разновидностей целей фирмы.  
        Краткосрочные цели. Текущая прибыль: максимизация текущей валовой прибыли, быстрое получение наличных денег. Выживаемость: обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения на рынке.  
        Долгосрочные цели. Сбыт: максимизация объема реализуемой продукции, завоевание определенной доли целевого рынка. Качество: достижение или сохранение лидерства по показателям качества продукции.  
        Цели деятельности фирмы могут быть экономическими и неэкономическими: 
• максимальная отдача на инвестированный капитал;  
• максимизация нормы и массы валовой или чистой прибыли;  
• максимизация чистой прибыли, приходящейся на одну обыкновенную акцию (максимизация благосостояния акционеров);  
• увеличение собственной доли на рынке (определяемой как отношение объема продаж продукции данной фирмы к общему объему продаж аналогичных товаров всех предприятий, действующих на этом рынке);  
• отказ от неэффективных видов производства или продукции;  
• сохранение семейной или клановой практики управления;  
• сохранение численности персонала;  
• рост стоимости фирмы (стоимости бизнеса);  
• повышение эффективности работы административно-управленческого аппарата фирмы как за счет повышения уровня квалификации, так и усиления его мотивации и др.  
        Взаимная увязка целей осуществляется с помощью составляемого «дерева» целей. «Дерево» целей представляет собой связанный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги — как связи между ними. Это главный инструмент увязки целей верхнего уровня с конкретными средствами их достижения на более низком уровне. «Дерево» — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи целей и подцелей.  
        Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т. е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.  
       Одной из главных целей функционирования фирмы является экономическая цель. Экономическая цель функционирования фирмы — создание пользующихся спросом материальных благ из ресурсов, необходимых для производства продукции. При этом ресурсы должны использоваться наиболее эффективно вследствие их ограниченности и достаточно высокой стоимости. Эта цель может быть реализована в соответствии с тремя моделями.  
       Степень достижения перечисленных выше экономических целей и будет характеризовать определенным образом эффективность производства. При этом предполагается, что продукция непременно найдет спрос на внутреннем или внешнем целевом рынке.  
        Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).  
        Если же в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.  
        Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей).  
        Задачи должны быть: 
- конкретными;  
- измеряемыми;  
- направленными на совершение определенных практических действий;  
- реалистичными;  
- учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.  
        В то время как комплекс задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, научно обоснованные планы в составе интегрированной системы внутрифирменного планирования производства выступают в качестве инструментального средства для их достижения. Планирование действий на разных уровнях системы управления фирмой связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве потребуется для достижения сформулированной цели (или комплекса целей).