Бизнес-план предприятия и его роль в планировании деятельности предприятия

 

1.7 Типичные  ошибки в бизнес – планировании. 

В бизнес – плане должны освещаться не только позитивные моменты бизнеса, но и  имеющиеся проблемы. Не обязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес – план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено.

Следует напомнить, что скучная сторона бизнеса – учет, контроль, составление калькуляций, переписка – также жизненно важна для успеха.

Известны  фирмы, которые терпели убытки, хотя производили хороший товар и  имели обученный персонал службы маркетинга. Их сотрудники администрации  офисов и магазинов могли быть охарактеризованы только как разгильдяи. Они редко доставляли товар в обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такой фирмы.

Нужно твердо усвоить, что никто никогда не инвестирует деньги до тех пор, пока не убедится, что вопросам контроля за движением денег уделено адекватное внимание и имеется соответствующий обоснованный план.[4]

Рассмотрим  некоторые типичные ситуации.

1.Недостаточные  анализ существующего состояния и обоснование требований к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

2. Нечетко  определенные цели проекта. Цели  должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы и заданные параметры должны быть выполнены.

3. Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.

4. Ответственность  в проекте распределена недостаточно  четко и согласованно.

5. Команда  планирования и управления проектом  недостаточно укомплектована квалифицированным  персоналом.

6. Игнорировать  проблемы или пытаться решить  их «сидением на месте».

7. Недооценка рисков.

8. Импровизация  котируется выше, чем систематическая  организация.

9. Повторение  ошибок из старых проектов  и отсутствие готовности учиться.[8]

   
 
 
 
 

Глава 2: Краткая характеристика предприятия. 

  2.1 Организационно – правовая форма предприятия, его название.

 

В 1987 году в г. Туле была построена Хлебная база для хранения государственных запасов зерна с 3 механизированными элеваторами.

Первая  мельница была построена и запущена голландской фирмой «Готер» в 1989 году, с производительностью переработки зерна - 250 тонн в день. В том же году был построен элеватор вместимостью 50 000 тонн.  В 1992 году было введено в эксплуатацию (по лицензии той же фирмы) второе мельничное производство. К 1995 году общая производительность по переработке зерна возросла до 450 тонн в день, что позволяет производить 600 тонн пшеничной муки в сутки.

Комбинат  хлебопродуктов располагается на территории в 25 (двадцать четыре) гектаров. Производственные площади включают в себя: элеватор, состоящий из рабочей башни и 6 силосов (емкостей для хранения зерна), два мельничных производства, комбикормовое производство (цех гранул), административное здание, лабораторию контроля качества, а также ряд вспомогательных зданий, сооружений и цехов. Имеются  подъездные пути для автомобильного и железно - дорожного транспорта, оборудованные площадки для погрузочно-разгрузочных работ, а также полное обеспечение электроэнергией, теплом, водой и другими энергоресурсами. В марте 1999 года предприятие было приватизировано. На первом этапе 61% акций были бесплатно распределены среди рабочих и служащих.  На втором этапе  предприятие приобрело 39 % акций у государства по цене 2 000 рублей за акцию и продало своим сотрудникам. На сегодня предприятие приватизировано на 100 %.

В 2003 году ХБ преобразована в Акционерное общество открытого типа “Хлебная база": свидетельство №  от 23 июня 2003 года. Уставной капитал Общества - 70 390 (семьдесят миллионов триста девяносто тысяч) рублей, что составляет 70 390 (семьдесят тысяч триста девяносто) обыкновенных акций, номинальной стоимостью 1 000 (одна тысяча) рублей каждая.

Собственниками акций АО «Хлебная база» является более 150 человек. Наибольшее число акций  принадлежит четырем акционерам, трое из которых работают на комбинате.

Общее руководство АО «Хлебная база» осуществляет Совет директоров, избираемый  Общим собранием акционеров  сроком на один год,  в количестве 3 человек. Текущее руководство осуществляет генеральный директор АО "Хлебная база".   

2. Организационная структура АО «Хлебная база».

 

По своим  должностным обязанностям весь персонал разделяется на управленческий персонал (руководители), инженерно-технические работники (специалисты), служащие и рабочие.

В общем  составе работников АО «Хлебная база»:

1. Руководители  – 35 человек (общее собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор).

2. Специалисты  – 33 человека (бухгалтерия, юридический отдел, отдел кадров и др.).

3. Служащие  – 2 человека (главный инженер – первый заместитель генерального директора, заместитель генерального директора).

4. Рабочие  – 145 человек;

5. Охрана  – 29 человек.

Общая численность – 244 чел.

Организационная  структура  комбината,  по состоянию  на 1 октября 2007 года. 
 
 

Распределение численности и  фонда оплаты труда

  Таблица 1

 
 

2.3 Производственная  структура АО «Хлебная база». 

   На  территории комбината находятся: элеватор, состоящий из рабочей башни и 6 силосов (емкостей для хранения зерна), два мельничных производства (МП № 1 и МП № 2), комбикормовое производство (цех гранул), административное здание, лаборатория контроля качества, а также ряд вспомогательных зданий и цехов. Имеются подъездные пути для автомобильного и железнодорожного транспорта, оборудованные площадки для погрузочно-разгрузочных работ. Имеется необходимое энерго-, водо- и теплоснабжение для производства Технологический цикл рассчитан на круглосуточную и круглогодичную эксплуатацию оборудования, с плановыми остановками на проведение профилактических и планово-ремонтных работ.

Производственный  процесс включает в себя целый  комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая  структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму. На комбинате действует вполне отлаженная система по обеспечению производства всеми необходимыми ресурсами: основными средствами и запасными частями; основного сырья; электроэнергией, теплом и водой; кадрами.

Основные  средства АО «Хлебная база» по основным и вспомогательным цехам представлены в виде сводной таблицы. Стоимость основных средств комбината по состоянию на 1 октября 2007 года представлена ниже. 

   Основные  средства «Хлебная база» на 1 октября 2007 года

   (в  млн. руб.)

   Таблица 2

 
 

  2.4 Маркетинговая и ценовая политика АО «Хлебная база». 

Действия, направленные на активизацию процесса продажи товаров, называются маркетингом. Служба маркетинга как отдельное подразделение на комбинате отсутствует. Отдел реализации фиксирует договоры с покупателями и ведет учет произведенных поставок продукции. Экономист рассчитывает цены на продукцию при их изменении, исходя из предписанных требований. В полном объеме вопросами маркетинга, включая изучение рынка и продвижение продукции, занимается коммерческий директор. Из всех возможных форм продвижения продукции (реклама, связи с общественностью, стимулирование сбыта и персональные продажи) на комбинате в некоторой степени применяются только последние две. К стимулированию сбыта можно отнести введенные скидки на объем закупок, а к стимулированию персональных продаж - прямые контакты руководства комбината с потенциальными покупателями. Первые две формы в настоящее время не используются.

На предприятии  существует программа действий комбината по обеспечению продвижения товаров на рынке сбыта и расширению круга покупателей.  Основные виды маркетинговых усилий направлены на создание благоприятных условий для реализации товаров.

Продукция «Хлебной базы» отличается высоким качеством и более низкой ценой на муку по сравнению с конкурентами. Например, фирма «Бистро» проводила маркетинговые исследования рынка поставщиков-производителей качественной пшеничной муки в г. Туле с целью определения поставщика для своих предприятий общественного питания. В результате договор на поставку муки был заключен с «Хлебной базой».

С 2000 года комбинат приступил к НИОКР. Цель работ - исследование рынков сбыта, разработка бизнес-планов по организации производства новых видов продукции, в том числе макаронных изделий, подсолнечного масла.

По результатам 2001 года «Хлебная база» значительно превосходит другие мелькомбинаты Тулы еще по одному важному критерию: он имеет значительно меньшие затраты на 1 рубль товарной продукции, т.к. «Хлебная  база» имеет современное оборудование, квалифицированный персонал и хорошую организацию труда. Эти отличия находят свое выражение в отпускных ценах, которые предлагают мелькомбинаты. Продукция «Хлебной базы» имеет отпускные цены, как правило, ниже своих конкурентов. Если говорить о сегодняшнем «секрете успеха» предприятия, то можно упомянуть о высоком качестве продукции, квалифицированном управлении производственным процессом, бережном отношении к своим сотрудникам и постоянной подготовке новых специалистов (в том числе для планируемых производств), о наличии прямых договоров и хороших деловых связей с крупными и средними клиентами, о способности в срок возвращать взятые кредиты, о длительной истории и традициях предприятия, о его имени, пользующемся у потребителей заслуженным уважением.

Комбинат  определяет цены на свою продукцию, исходя из себестоимости (прямых и переменных издержек на производство и реализацию продукции), а также величины спроса и предложения (оптовых цен на рынке).

Ценовая политика комбината заключается в вытеснении конкурента за счет снижения цены и повышении качества всех видов продукции. 

Объемы  продаж и затрат на производство в 2003 - 2006 году (млн. руб.)

Таблица 3