Анализ и выявление основных проблем мотивации в ООО «Макдоналдс»

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия.

Для этой цели была разработана специальная анкета " Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, в которой были заданы следующие вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы в общем  и целом своей жизнью

2. Удовлетворены ли Вы в целом  своей нынешней работой

3. Оценка уверенности в завтрашнем  дне персонала предприятия

4. Оценка положения дел на  предприятии

5. Оценка отношения работников  организации к условиям, в которых  они работают

6. Удовлетворены ли Вы организацией  труда на предприятии

7. Удовлетворены ли Вы организацией  отдыха на предприятии

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя  продуктивность труда работников

9. Состояние отношений между  администрацией и работниками

В опросе участвовали работники ресторана - 20 человек

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» организацией и условиями труда

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Макдоналдс»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Макдоналдс»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Макдоналдс»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Макдоналдс»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

 

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Макдоналдс» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Макдоналдс», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Макдоналдс» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали члены коллектива ООО «Макдоналдс» - 20 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 2.

Таблица 2.1 Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. отв.	% уд.отв.	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	14	70%	0,70	Высокая
1б	Полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям?	12	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	16	80%	0,80	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег за аналогичную работу	8	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу	7	28%	0,28	Низкая
2в	Ваша оценка к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	Фактор Портера-Лоулера
3а	Считаете вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником?	19	95%	0,95	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в коллективном труде	17	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7	28%	0,28	Низкая

 

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Макдоналдс» оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости на рисунке 7.

Рис. 7 Дерево проблем системы мотивации ООО «Макдоналдс»

2.2 Разработка вариантов  управленческих решений по улучшению  системы мотивации

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Макдоналдс»

Рис. 8 Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации

Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение миссии:

ООО «Макдоналдс» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией представлено на рисунке 9

Рис. 9 Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

- При найме сотрудника, кроме  его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности  и дисциплинарные взыскания. И  если кто-то из сотрудников  нарушает установленные правила  работы, принять корректирующие  меры, независимо от личного отношения  руководителя к сотруднику. Последовательность  в применении дисциплинарных  мер необходима и должна быть  одинакова для всех.

- Необходимо использовать различные  формы мотивации: материальные системы  стимулирования, процент от прибыли  заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, заключающуюся  в распределении прибыли в  равных долях между всеми участниками  программы, активно используют крупные  ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный  фактор, позволяющий людям сознательно  участвовать в бизнесе, потому  что они отлично понимают: от  работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет  прибыльна на конец года. А  если работа прибыльна, то они  получат за это деньги.

- Нематериальная мотивация не  менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего  коллектива может стать для  работника прекрасным стимулом  работать с душой и большой  отдачей.

- Следует поощрять творческую  инициативу сотрудников, стоит благодарить  автора идей, как сделать работу  заведения более успешной. Поддерживать  в них стремление быть партнерами  по бизнесу.

- Независимо от того, большое  заведение или маленькое, назначаются  старшие смены и поручается  создать им контрольные листы  по всем участкам работы, которые  они будут сдавать в конце  смены со своими замечаниями  и предложениями.

- Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник  не уйдет, если руководитель будет  для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках  все, который видит все, начиная  от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.

- Важное условие: Необходимо быть  последовательным, справедливым и  лояльным. Поддерживать в сотрудниках  ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только  о том, как бы его не оштрафовали  или не сделали выговор, не  способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и  критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что  их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

Еще один важный аспект определение требований к персоналу. В приложениях 4 и 5 представлены требования к менеджеру участка и работнику прилавка.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Система поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

 

Далее определяем систему взысканий.

Таблица 2.3 Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	увольнение
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

 

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана. При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в ресторанном бизнесе. Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

- выбор карьеры (15-25 лет),

- рождение карьеры (25-30 лет),

- развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

- угасание карьеры (60-65 лет).

Что происходит в ресторанном бизнесе? Поработав членом бригады ресторана 2-3 года в возрасте от 18 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.