Анализ финансового состояния предприятия

     Возрастающая  значимость стратегического прогнозирования кадровых изменений – закономерно следствие эволюции подходов к управлению человеческими ресурсами. Разработан и соответствующий инструментарий. Имеется множество различных методов оценки персонала: анкетирование, наблюдение, тестирование, социологический опрос, ранжирование и т.д. При этом комплексная оценка кадров включает множество альтернативных вариантов. В зависимости от решаемой задачи формируется набор качественных и количественных характеристик. Исходя из особенностей технической базы производства, применяемых технологий, требований, предъявляемых к исполнителям заданий, формируется портрет рабочего места и на этой основе - критерии оценки потенциала работника. В ряде случаев целесообразно найти математическое подтверждение правильности распределения работников по должностным местам, используя индивидуальный личностный психофизиологический коэффициент.

     Оценка  персонала проводится с различными целями, а значит, выполняет ряд  функций - контрольную, координационную, аналитическую, коммуникационную, мотивационную. Но в любом случае для повышения эффективности оценки трудового потенциала необходимо использовать обратную связь, т.е. доводить ее результаты до работника с тем, чтобы ориентировать его на поиск направлений и методов улучшения работы, на конструктивные изменения в своей подготовке и профессиональной судьбе.

     Формирование кадрового потенциала - сложный, комплексный и длительный процесс, в котором так или иначе участвует каждый работник организации. Особенности этого процесса зависят от целей, стоящих перед предприятием, избранных методов социального управления коллективом и, конечно, индивидуальных характеристик работников.

     Экономически  надежные и эффективно работающие предприятия  имеют куда больше возможностей выстроить  социально ориентированную модель управления кадровым потенциалом. В  то же время высокой экономической  эффективности можно добиться только в том случае, когда работники трудятся в полную силу в интересах предприятия. В свою очередь, предприятие может рассчитывать на максимальную отдачу только при условии оптимизации соответствующих социальных и материальных стимулов.

     Соотношение экономической и социальной эффективности определяется целями организации, ее структурой, системой управления. Общими критериями оценки эффективности управления персоналом являются показатели, характеризующие структуру и уровень квалификации персонала, текучесть кадров, состояние трудовой дисциплины и социально-психологический климат, использование фонда рабочего времени, качество работы и равномерность загрузки персонала?" Более детально об эффективности управления кадрами можно судить, используя такие относительные показатели, как затраты на одного работающего, отношение общей годовой прибыли к затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников, расходов на содержание кадровой службы к общим затратам на персонал.

     Эффективность принятых решений по управлению персоналом проверяется в ходе кадрового аудита - регулярно проводимых исследований количественных и качественных характеристик персонала. Важно иметь в виду, что любые стратегические кадровые решения приносят результаты не сразу, а лишь спустя определенное время. Обычно промежуток времени между затратами и отдачей от вложенных средств довольно значительный.

     Наряду  с общей оценкой эффективности  тех или иных кадровых изменений (принимаемых решений) в рыночных условиях имеет смысл рассчитывать ориентировочную упущенную выгоду по тем подразделениям, где такие изменения не проводились.

     С

ложнее  всего оценить социальные последствия  реализации кадровых решений. Для этого  необходимо учитывать, выросла ли и  насколько удовлетворенность персонала  трудом. Оценивая экономическую эффективность реализации управленческого решения в целом, необходимо выявить все источники экономического эффекта.

     Предлагается  следующий алгоритм диагностики  эффективности работы - организационной структуры, включающий в себя следующие этапы:

     анализ  внешних и-внутренних факторов;

     постановка  задачи, учет всей совокупности ограничений;

     выбор критериев и инструментов оценки;

     оценка  человеческого капитала;

     оценка  системы управления;

     интегрированная оценка состояния человеческих ресурсов и управления ими.

     На  основе полученных оценок происходит формирование стратегии управления человеческими ресурсами, а в  случае необходимости -коррекция оргструктуры, форм управления, мотивационного механизма, применяющегося в организации. В результате могут потребоваться перемены в кадровой политике. Речь идет об общих или частных изменениях в планировании, наборе, обучении, стимулировании и продвижении работников (в тех звеньях и в той мере, в какой это необходимо). Важно, что- бы в каждом перечисленных звеньев изменения были институциона анализированы. Тогда легче реализовывать и стратегию управления, вестшлони-торинг и контроль за принимаемыми решениями.

     Достигаемое методами управления повышение эффективности  работы сотрудников на основе раскрепощения  их инициативы и поддержки способностей в интересах успешного развития предприятия - интенсивный и не капиталоемкий фактор экономического роста [1].

     Очевидная взаимосвязь между уровнем профессионализма персонала и результативностью работы предприятия заставляет руководителей уделять все больше внимания повышению квалификации своих сотрудников.

     При этом работодатели хотят получить подтверждение прибыльности таких вложений; естественным является и желание увеличить отдачу от них. Таким образом, возникает проблема оценки эффективности процесса повышения квалификации персонала.

     К сожалению, отсутствует единая научно обоснованная система показателей, позволяющих оценить качество повышения  квалификации специалистов (эффективность  обучения). Чаще всего этот параметр подменяют другим - качеством функционирования всей системы обучения.

     Одним из наиболее результативных методов  оценки возврата инвестиций в обучение является модель Филипса, которая включает пять уровней.

     На  первом уровне оценивается реакция на повышение квалификации, анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенности) ее участников. Сведения имеют большое значение, поскольку работники, недовольные полученными знаниями и навыками, не станут применять их на практике.

     На  втором уровне (после окончания или во время прохождения курса повышения квалификации) измеряют качество повышения - квалификации, происходит поиск сотрудников, готовых к использованию полученных знаний и навыков. Контролируются такие показатели, как активность участников, доступность изложения материала, компетентность и навыки преподавания модератора, способность работника к приобретению знании, его грамотность и мотивация.

     Третий  уровень оценки включает в себя демонстрацию навыков на практике и может производиться двумя способами:

• определяется, как участники используют полученные знания в практической работе. Для этого применяют тесты, сравнение навыков до и после повышения квалификации. При этом, как правило, работодатель желает получить результаты, которые можно выразить количественно (уменьшение числа ошибок, повышение качества, увеличение продуктивности труда и т.д.). Данная методика должна применяться через три месяца после завершения курса повышения квалификации;
• оцениваются результаты, которые заметны не сразу, но, тем не менее оказывают существенное влияние на качество работы  (синергия в принятии решений, повышение творческой активности и т.д.). Для этого используют опросники, наблюдения опытных руководителей и коллег. Применяется также через три месяца.

     На  четвертом уровне оценки производится расчет результативности инвестиций (денежных) в обучение. Определяется, как персонал использует полученные навыки и знания, стал ли его труд более совершенным, отразилось ли это на работе предприятия в целом. Сопоставление полученных результатов с ожидаемыми дает возможность рассчитать степень возврата инвестиций.

     Пятый уровень оценки предполагает измерение финансовых показателей результатов и расходов на постпрограммные мероприятия.

     Собеседование позволяет оценить результаты повышения квалификации и определить цели на будущее. Этот метод дает возможность получить более полную характеристику процесса повышения квалификации, однако требует много времени и определенной подготовки со стороны тех, кто проводит собеседование. Кроме того, полученные данные могут носить субъективный характер.

     Анкетирование представляет собой набор вопросов и описаний, позволяющих определить наличие (или отсутствие) определенных черт у аттестуемого. При этом слушатели могут сделать выводы о полезности своего обучения на курсах повышения квалификации. Кроме того, анкетирование дает возможность выяснить отношение опрашиваемых к различным аспектам процесса обучения. Ответы на хорошо составленные вопросы легко поддаются обработке, в том числе статистической. Однако четко определенный круг вопросов сужает возможность получения важной дополнительной информации.

     Тестирование  позволяет проверить объем знаний, которые были приобретены слушателем во время повышения квалификации. Работнику предлагается несколько ответов на вопрос, из которых он должен выбрать правильный. Достоинство тестирования в том, что его можно использовать для оценки широкого круга вопросов (фактического материала, аналитических способностей слушателя и т.д.).

     Экспертная  оценка представляет собой исследование сложных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, в целях формулирования выводов и рекомендаций.

     Задача  экспертов заключается в оценке качественных и количественных критериев, альтернативных вариантов решения и выделении из них наиболее предпочтительных. В роли экспертов, как правило, выступают руководители, специалисты, имеющие опыт и знания в исследуемой области.

     Надежность  и достоверность решений, принимаемых  на основе оценок группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих оценок. Например, при групповом обсуждении мнения самых авторитетных и эмоциональное воздействие наиболее "напористых" участников нередко влияют на суждения остальных. Кроме того, эксперты, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя неуверенно и потому могут присоединиться к большинству. Чтобы снизить психологическое давление экспертов друг на друга и получить более достоверную информацию, целесообразно применять индивидуальные обсуждения, при которых каждый эксперт дает оценку независимо от других. Затем вся информация обрабатывается и обобщается.

     Наблюдение  включает в себя изучение поведения работника до, во время и после обучения. Предварительное наблюдение предполагает использование "биографического метода", суть которого состоит в рассмотрении объективных характеристик личности сотрудника по его документам. Этот способ позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по службе, его образованием, квалификацией и т.д., но практически не дает информации об уровне развития личностно-деловых качеств.

     Особое  значение для повышения профессионализма сотрудников имеет регулярное тестирование, по результатам которого корректируется программа обучения.

     Для оценки приобретенных навыков, используемых в практической деятельности, проводится периодическая аттестация работников, а также интервьюирование руководителя по вопросам, связанным с деятельностью как самого работника, так и организации в целом.

     Для непрерывного повышения квалификации персонала в организации может быть создан учебно-аналитический центр, объединяющий комплекс программно-технических средств, интеллектуальные и информационные ресурсы организации. Это позволит готовить специалистов любого профиля с учетом изменений, происходящих на рынке.

     Немаловажное  значение имеет и интенсификация учебного процесса. Применение новых  информационных технологий (телекоммуникационных, компьютерных и др.), основанных на использовании  локальных вычислительных сетей, электронной почты, телеконференций, видеокурсов, позволит проводить повышение квалификации без отрыва от производства.

     При выборе и сочетании методов повышения  квалификации рекомендуется обратить внимание на их соответствие:

• принципам обучения;
• целям и задачам обучения;
• содержанию изучаемой темы;
• возможностям обучаемых (возрастным, психологическим), уровню их подготовленности;
• условиям и времени, отведенному на обучение;
• наличию вспомогательных средств обучения;
• качеству преподавательских кадров (их опыт, педагогические способности, личностные качества),

     Современные образовательные технологии включают:

• принципы (обучения  (модульность, обучение "до результата", вариативность сроков обучения в зависимости от исходного уровня подготовленности обучаемых и др.);
• формы и методы обучения (активные методы, дистанционное, дифференцированное обучение, оптимизация обязательных аудиторских занятий);
• методы управления процессом повышения квалификации (использование тестирования и рейтингов, корректировка индивидуальных программ по результатам контроля и т.д.);
• средства (обучения компьютерные программы, тренажеры и т.д.).