По  окончании обработки асбест выгружается  из бегунов без остатка. Далее  асбест подвергается обработке в  гидропушителях при присутствии большого количества воды с целью хорошей распушки. Время обработки 8-10 мин. Распушка асбеста не менее 80-90 %. По окончании обработки асбестовая суспензия насосом перекачивается в турбосмеситель, где происходит смешивание с цементом. Количество цемента, загружаемого на один замес в смеситель 600-800 кг.

     Загрузка  цемента в смеситель производится постепенно равномерными порциями из расходного бункера через весовой  дозатор. По окончании загрузки цемента  асбестоцементная масса перемешивается в течении 4-5 мин. Готовая масса самотеком поступает в ковшовую мешалку предназначенную для бесперебойного питания ЛФМ. Масса в мешалке непрерывно перемешивается. Из ковшовой мешалки асбестоцементная масса поступает на валы сетчатых цилиндров ЛФМ, на которых производится формование асбестоцементного макета – полуфабриката. Формование листов производится на универсальной круглосетчатой трехцилиндровой машины СМ-943. Асбестоцементный накат автоматически по достижении заданной толщины срезчиком снимается с формовочного барабана машины. Снятый накат ленточным транспортером подается к гильотинным ножницам, которые разрезают на форматы размером 1750 10 мм.

     Отводящим и питающим транспортерами листы  подаются на волнировщик, где подвергаются волнировке на механизированных линиях беспрокладочного формования СМ-115 и СМА-170, с применением ускоренного гидротермального твердения.

     Листы после профилирования, имеющие внешние  дефекты сбрасываются на стоящий  транспортер к мешалочным обрезкам для переработки.

     Далее происходит процесс твердения в три стадии:

1. предварительное твердение в конвейере;
2. твердение в увлажнителе;
3. окончательное твердение в теплом складе.

     После увлажнителя переборщиком осуществляется комплектование стоп по 80 листов УВ-7,5 и 100 листов УВ-6-к. Окончательное твердение изделий осуществляется на складе готовой продукции и далее на открытых площадях. На складе листы выдерживают семь суток, после чего происходит прием готовой продукции ОТК и испытание партий согласно ГОСТ 16233-70. 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 

       
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

     

       

     

       

       
 
 

     

     

       

       
 

     

     

       
 

     

       
 

       

       
 

       

       
 

       
 

       

       

     

     

     

     

     

     

       

     

       
 

     

       

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Схема 1.4. Технологическая схема производства водонапорных труб 

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика основных технико-экономических  показателей ОАО «БелАЦИ» – факт. 2003 г. и факт. 2004 г.

Глава 2. Эффективность использования трудовых ресурсов.

 

     Достижение  высокой конкурентоспособности  предприятия невозможно без реализации системного подхода к управлению наиболее ценными активами организации и прежде всего человеческим капиталом. Ведь известно, что самые эффективные инвестиции - это вложения в человека. Их отдача тем выше, чем полнее комплексная система организации труда соответствует особенностям производства, чем рациональнее используются экономические ресурсы и трудовой потенциал коллектива.

     Перед руководителем предприятия (организации) стоит задача подбора кадров, соответствующих  определенным требованиям, а также  оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности. Всестороннее обоснование предлагаемых вариантов управленческих структур - условие правильного выбора оптимальной модели управления для данных производственных условий.

     Современный подход к проектированию организационной  структуры предприятия предусматривает не столько количественные, сколько качественные преобразования на предприятии. Имеется в виду не только место предприятия в рыночной системе, его цели, производственно-технологические особенности, но и такие "непредметные параметры", как философия организации, ее миссия, корпоративная культура и т.д. При этом все большее значение приобретает формирование мотивации людей к ответственной работе в команде, исключающей пассивность и уравниловку. Речь идет о сложном высококвалифицированном труде и быстром реагировании на постоянно меняющиеся условия производства.

     Отбор кадров, оценка их возможностей и стимулирование работников корреспондируются со стратегией развития предприятия и его организационной  структурой, которые должны соответствовать друг другу.

     Вклад в общее дело - достижение поставленной цели, объединяет сотрудников организации. Высшие руководители предприятия формулируют  задачу, определяют критерии оценки разрабатываемого решения. Руководители среднего звена  организуют и координируют работу по "превращению" идеи в реальность. Руководители низшего звена и рядовые сотрудники воплощают ее на практике. 

     Формирование кадрового потенциала предприятия - это процесс создания профессиональной общности людей, способных достигать поставленных целей наиболее рациональным путем.

     Как смоделировать такую организационную  структуру? Какие факторы можно  считать определяющими? Очевидно, исходными  являются:

     цель  и миссия предприятия (организации);

     этап  жизненного цикла предприятия;

     внешные условия (ситуация на рынке, конъюнктура);

     сложившийся стиль управления, личные качества лидера организации;

     уровень развития коллектива, состояние "обратной связи" между руководством и коллективом;

     возможность и готовность персонала к реформированию, адаптации и развитию организации.

     Рассмотрим  подробнее взаимосвязь жизненного цикла организации и применяемой  кадровой стратегии (таблица).

     Конечно, в любом случае при построении организационной структуры хотелось бы добиться сочетания таких ее признаков, как экономичность и комплексность, оперативность и простота, системность и согласованность. Но на пути к этому идеалу в обстановке не вполне цивилизованного рынка встречается масса неожиданностей.

     При управлении предприятием в таких  условиях для достижения эффективной работы и вовлечения персонала в коллективную работу важно создавать эластичные, самонастраивающиеся организационные структуры, которые чаще всего состоят из групп. Руководители и члены этих групп составляют подразделения, которые можно назвать командами стратегического действия. В целом же руководство предприятия (организации) должно стремиться к стратегической интеграции, т.е. к сбалансированности элементов жесткой и гибкой систем управления. Однако главной задачей остается реализация общих корпоративных целей, осуществление которых должно учитывать человеческий фактор и, следовательно, потребности и цели всех членов организации, а не только какой-либо ее части.

     Создание  команды эффективно в условиях, когда  необходимо быстро найти нестандартное  решение, проявить творческий подход или даже фантазию. Но при этом задача команды должна быть конкретной, количественно и качественно измеримой, отличаться от обычных целей предприятия, а также достаточно значимой для мотивации членов команды. Эффективность таких оперативных и гибких групп будет, безусловно, выше, если они и связь между ними будут проектироваться заранее. Тем не менее, их применение имеет ограничения, так как в организации, состоящей из множества небольших высокоспециализированных групп, усложняются условия достижения общих корпоративных целей.

     Критерии  эффективности работы команды могут  изменяться в зависимости от целей, стоящих перед организацией и  отдельными ее подразделениями. В самом  общем виде такими критериями являются:

     экономичность решения задачи при максимальном использовании внутренних ресурсов;

     соблюдение  установленных норм и правил;

     творческое  и нестандартное решение.

     Что касается социальной составляющей эффективности  работы команды, то тут на первый план выходят психологический комфорт работников и их удовлетворенность трудом в "хорошей компании".

     С изменениями внешних и внутренних условий деятельности организации  трансформируются ее цели и задачи; следовательно, возникает потребность  в создании новых команд или расформировании  старых. Каждая из них проходит определенные этапы развития или своего рода жизненный цикл: формирование, притирка, выполнение задания, расформирование. Важно, чтобы по завершении работы команды люди, в ней участвовавшие, приобретя новые навыки, умения и успешно справившись с поставленной задачей, эффективно использовались в организации и в дальнейшем.

     Этот  процесс успешно протекает на тех предприятиях, которые владеют  механизмом интеграции целей и потребностей: всей организации, различных команд и отдельных работников. Важно, чтобы индивидуальные цели и потребности не противоречили целям и потребностям команд и всей организации в целом. Ведь в конечном счете рациональное использование ресурсов, быстрая адаптация к изменяющейся среде способствуют эффективному развитию организации, что делает естественным процесс формирования корпоративной культуры.

     Преобразование  структуры организации ведет  к изменению роли лидера, которому все чаще надо находиться не во главе  организации, а в ее центре. Ему  важно не только разработать и в случае необходимости откорректировать стратегию организации, но и донести ее до работников. Меняется и роль менеджера - от информатора к управляющему разветвленными потоками знаний и информации, призванному упрощать коммуникационные процессы, мобилизовывать ресурсы, способствовать распространению позитивного опыта.

     Отбор персонала согласно планам организации  проводится в соответствии с принципами системы управления человеческим капиталом. Компетентность и творческая инициатива - таковы главные критерии оценки кадров. Систематическая оценка кадрового потенциала предприятия (своего рода мониторинг) позволяет узнать, какими способностями и возможностями роста обладают сотрудники и на этой основе оптимизировать использование человеческого капитала. Это дает возможность всесторонне обосновывать планы продвижения работников, мероприятия по проф- и переподготовке кадров. Функции подбора персонала, его оценка, стимулирование осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития организации.