Адаптация персонала как фактор конкурентоспособности предприятия

3. Адаптация персонала,  как фактор конкурентоспособности  предприятия 

      Развитие теории и практики менеджмента способствовало усовершенствованию механизмов управления как инструментов, позволяющих влиять на конкурентоспособность компании, а также обозначило значимость управления как основного механизма достижения конкурентоспособности. Возрастающая роль человеческого фактора как важного ресурса, послужила толчком к объединению управленческих и социально-психологических наук в рамках единой концепции управления человеческими ресурсами. Одной из главных целей такого рода слияния является разработка инструментов управления человеком как организационным ресурсом.  
     Ф. Тейлор (F. Taylor), автор концепции научного менеджмента в своих исследованиях первым начал рассматривать проблемы повышения производительности труда и уже в 1911 году сформулировал четыре основных принципа научного управления с точки зрения управления людьми — получение необходимых знаний в процессе производства, отбор и обучение рабочих, применение полученных знаний к решению задач, сотрудничество между рабочими и администрацией для достижения общих целей. Все эти принципы до сих пор занимают лидирующие позиции при управлении людьми в организации. Тейлор первым обратил внимание на такие факторы, как перспективы карьерного роста, четкая постановка производственных задач, осуществление контроля в доброжелательной форме - все это сегодня является важными показателями, влияющими на производительность труда. Последователи Ф. Тейлора - Г. Гантт (G. Gantt) и Ф. Гилбрет (F. Gilbret) продолжили развивать концепцию научного управления и внесли большой вклад в определение эффективности труда, а именно начали разрабатывать систему оценки труда. Однако недостаточное внимание к социальному контексту работы, требовало дальнейших исследований в области повышения эффективности деятельности. Именно на этом этапе появилось первая предпосылка включения социально-психологических аспектов в управление, например, М. Фоллет (М. Follett), при исследовании проблем, связанных с лидерством, попыталась доказать необходимость уделения большего внимания человеческому фактору, а не техническим процессам.

     Развитие принципов, которые легли в основу школы человеческих отношений, началось со знаменитых Хотторнских экспериментов в 20-30-е годы двадцатого столетия, результатом которых был вывод о том, что на уровень производительности труда помимо условий труда, влияют социальные факторы. Э. Мейо (Е. Мауо) и Ф. Ротлисбергер (F. Rotlisberger), проводившие исследования, пришли к выводу, что увеличение производительности труда зависит от человеческих отношений в коллективе. Таким образом, был сделан серьезный вывод о том, что менеджеры должны не только заниматься технической организацией труда, но и принимать во внимание человеческие и социальные аспекты производственного процесса. Однако взгляды Э. Мейо  
впоследствии подвергались разносторонней критике, в том числе и за то, что его концепция не учитывала взгляды и интересы простых рабочих, а предоставляла администрации предприятий новые методы манипулирования сотрудниками. С другой стороны, большая заслуга Э. Мейо заключается в том, что он попытался определить инструменты эффективного управления человеком в процессе его трудовой деятельности, что послужило толчком к дальнейшему развитию концепций, связанных с управлением людьми.  
Работы А. Маслоу (A. Masloy), Д. Макгрегора (D. McGregor), Ф. Герцберга (F. Herzberg) в середине XX века внесли огромный вклад в управление людьми в организации. Две модели Д. Макгрегора, называемые теориями (теория X и теория Y) определили два подхода к человеку в контексте трудового процесса. Теория X говорит о том, что человек не хочет трудиться, его необходимо принуждать к труду, контролировать и наказывать за невыполнение профессиональных обязанностей. Кроме того, по теории X, человек сознательно хочет, чтобы им управляли, так как не хочет брать на себя ответственность. По мнению Д. Макгрегора, предыдущие исследователи разрабатывали концепции управления именно такими людьми. Теория Y заключается в том, что каждый человек обладает потенциалом, который, как правило, используется организацией не полностью, а также любой сотрудник может демонстрировать самоуправление, самоконтроль и может брать на себя ответственность. Организации, более полно использующие интеллект и талант своих сотрудников, имеют возможность получать дополнительные преимущества. Работы А. Маслоу и Ф. Герцберга были направлены на разработку концепций мотивации человека к труду с учетом теории Y. Однако было бы неправильным утверждать, что теория Y является единственно верной, и только она должна использоваться в качестве модели управления. Адекватность той или иной теории, прежде всего, должно определяться организационными факторами, а именно, типом людей, работающих в организации, стилем управления, этапом развития организации, комплексом мер трудовой адаптации.  
     Концепция управления человеческими ресурсами базируется на том, что в связи с тем, что в современном экономическом пространстве многие организационные ресурсы компании, а именно технологии и модели управления бизнесом могут быть скопированы (например, технология производства, принципы финансового учета или рекламной деятельности) на первый план выходит человеческий фактор как главный уникальный ресурс той или иной компании. Расходы на персонал стали рассматриваться как инвестиции, возросла роль обучения, мотивации и адаптации а также произошло включение политики развития персонала в общеорганизационную стратегию развития организации.

     Огромное  значение процессу адаптации уделяют  в зарубежных компаниях. Интересен  в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается особой спецификой. Большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Но это мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

     Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных  фирмах США. В процессе их проведения участвуют и менеджеры по управлению персоналом и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности.

      Как показал опыт отечественных организаций, в России недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. Управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как метода регулирования предложения рабочей силы в организации. 
      К тому же, с началом кризиса многие российские компании (в отличие от зарубежных) постарались оптимизировать свои бюджеты, сокращая до минимума расходы на персонал. Экономят в первую очередь на адаптации и развитии. Однако уже спустя несколько месяцев становится ясно: такая политика отражается на состоянии человеческих ресурсов компании. Кривая лояльности идет вниз, мотивация тоже падает, зато повышается конфликтность, растут пессимистические настроения в коллективе. Все это не лучшим образом сказывается на бизнесе. В условиях кризиса, когда бизнес-среда меняется очень быстро, от умения развивать нематериальные активы зависит прибыль компании. Несмотря на это, немногие российские компании осознали, что в нынешних условиях, когда приходится экономить ресурсы, главным фактором продвижения продукции становится мотивационная основа работы сотрудников. Сегодня мотивационная основа формируется по принципу, когда комфортное ощущение в коллективе и успешность собственного развития мотивирует человека на успешность в своей работе.

     Ниже приведу пример эффективности труда персонала, прошедшего адаптацию и показатели персонала, не прошедшего адаптацию по причине того, что она не проводилась.

В реально  существующей организации ФГУП «Почта России» два отдела продаж: региональный и городской.

В апреле 2009 года состав двух отделов полностью обновился.

 Руководитель  регионального отдела продаж (Масникова  П.Р.) работает в организации 25 лет, обучение персонала проводит  по минимальной программе –  показывает новому сотруднику, где  и какой кабинет находится, выдает комплект бумаг для изучения.

Руководитель  отдела городских продаж Клюева О.С. работает в организации год, относится  к руководителям «нового» направления. Адаптацию персонала проводит следующим  образом: новых сотрудников знакомит с работой отдела, распределяет круг обязанностей каждому на общем собрании, озвучивает планы продаж и приоритеты в текущем месяце. Затем знакомит сотрудников с ключевыми лицами предприятия, сотрудниками, с которыми придется часто взаимодействовать, раздает списки телефонов. Каждое утро проводит собрания-пятиминутки и рассылает план работ для каждого сотрудника. По пятницам Клюева О.С. после рабочего дня проводит чаепитие отдела, приглашает представителей других отделов. Сотрудники городского отдела продаж с первого дня работы четко знают свои должностные обязанности, планы и приоритеты, занимаются текущими делами, остальные документы изучают постепенно.

    Сотрудники отдела региональных  продаж первые месяцы работы  заняты тем, что выясняют, с  кем им взаимодействовать, погружаются в изучение важных и второстепенных документов, не зная, на что обращать внимание в первую очередь, потому что им этого руководитель не объяснил.

В результате отделы достигли следующих показателей:

Диаграмма № 1. «Адаптация в  отделе проводилась»

Диаграмма № 2. «Адаптация в отделе не проводилась» 

      Из  вышеприведенных диаграмм мы можем  сделать следующие выводы. Т.к. для любого отдела продаж каждой организации на первом месте выполнение планов продаж, мы видим, что в июне 2009 года (спустя два месяца после обновления) отдел городских продаж под руководством Клюевой О.С. выполнил план продаж на 98%. В течение первых двух месяцев работы показатели выполнения были 77 и 96% соответственно. В июле план был перевыполнен.

     В  отделе под руководством Масниковой П.Р. показатели первых двух месяцев были 41 и 56%, в июле план был выполнен всего на 89%.

     Успех  городского отдела продаж связан  с тем, что руководитель отдела  хорошо знакома с процессом  адаптации персонала и считает  его важным пунктом в трудовой  деятельности, что и доказала. Человеческий фактор в этом отделе играет одну из первостепенных ролей.

     Руководитель  регионального отдела продаж  процессу адаптации важного значения  не придает. Вместо того, чтобы  выполнять планы, ее сотрудники  занимались изучением важной и второстепенной документации, выяснением телефонов других сотрудников и выяснением контактных лиц. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод 

      Процесс адаптации работников является первостепенным шагом начала деятельности предприятия, его успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию конкурентоспособности.

    В  большинстве современных коммерческих  организаций персонал является  важным фактором конкурентоспособности,  который невозможно скопировать  (в отличие от технологий, маркетинговой политики и т.д.).

     По  мере освоения профессиональных  функций у работника растут  потребности в самореализации  своих способностей, в причастности  к решению проблем, стоящих  перед подразделением. В процессе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных вариантов их решений, шире делегировать им полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности и т. д. Продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. Работник постоянно видит стандарты поведения, которым он должен следовать. Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.).

      Среди основных целей адаптации новых работников выделяются:

- более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации работодателя.

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.