Взаимосвязь между механизмами специализации и диверсификации производства

Одним из наиболее детальных стал анализ тенденций диверсификации, проведенный  М.А.Аттоном в 1977 г. для Великобритании по данным за 1974 год. На основе выборки из 200 крупнейших фирм обрабатывающей промышленности была предпринята попытка исследовать уровень их специализации и степень и характеристики диверсификации. Эти 200 компаний были разбиты на 14 групп, а виды деятельности, в которых они были представлены, сгруппированы в 121 трехзначную отрасль. Степень вовлеченности компаний на этих стадиях исследования подсчитывалась на основе уровня занятости. Первая оценка степени специализации была получена в результате определения процента занятых в основном виде деятельности каждой фирмы (трехзначная отрасль) и средней для соответствующей группы. Как показали эти подсчеты, самый низкий уровень специализации наблюдался у текстильной промышленности – 38%, самый высокий – 75% в кораблестроении. Средний показатель для всех 200 фирм составил 57%. Если принимать во внимание уровень занятости в следующих наиболее важных областях деятельности, процентная доля существенно снижается, показывая в значительной степени асимметричное распределение видов деятельности. Может показаться, что этот результат расходится временами со сложившимся мнением, что крупные компании чуть ли не по определению стремятся к диверсификации. Однако эмпирические данные свидетельствуют, что у этих компаний уровень специализации был гораздо выше, чем можно было бы предположить.

      Для измерения уровня диверсификации М.А.Аттон предложил следующую формулу: 

     где  i – ранг отрасли, в которой фирма представлена;

           р_i – доля занятых компании в i-ой отрасли;

           W – числовой эквивалент индекса диверсификации.

Индекс  измеряется в пределах от нуля (случай полной специализации) до бесконечности. Например, его значение, равное 4, показывает, что уровень диверсификации фирмы эквивалентен деятельности фирмы в 4-х отраслях. То есть чем больше значение W, тем выше уровень диверсификации. На основе этого показателя были подсчитаны средневзвешенные значения для каждой из 14 групп, которые попали в интервал от 9 (для угольной, нефтяной, химической и связанной продукции) до 1,7 (производство инженерного инструмента) при общей средневзвешенной величине – 4,4.

     М.А.Аттон  также сравнил уровень диверсификации с разным размером компаний. Среди  исследуемой выборки размер крупнейших фирм превышал размер меньших в 12 раз  примерно. При этом различался и  индекс диверсификации: у 50 крупнейших компаний W=3,85, а 50 самых маленьких в выборке фирм имели W=2,63.

     Наконец, М.А.Аттон проанализировал и направление  диверсификации по двум характеристикам: «узкий спектр», когда фирмы выходят  на рынки связанных продуктов, и  «широкий спектр», когда новая деятельность не связана с основной сферой бизнеса. Диверсификация в пределах трехзначных отраслей, не выходящая за границы одной группы, к которой относится основная деятельность фирмы, рассматривалась как диверсификация «узкого спектра». Выход же на отраслевые рынки с трехзначным кодом за пределы одной группы, к которой принадлежит основной вид деятельности фирмы, определялся как диверсификация «широкого спектра». В результате 73% неосновных видов деятельности фирм, производящих продукты питания, напитки, табак, было сконцентрировано в пределах этой группы.

     В 1996 г. были предприняты попытки анализа  степени диверсификации крупных  компаний Европейского Союза. Выборка  была составлена из пяти лидирующих компаний ЕС в данной отрасли обрабатывающей промышленности. В результате анализа оказалось, что средняя фирма была представлена в пяти отраслях с трехзначным кодом и в трех - с двузначным кодом.

Более 28% продукции было произведено вне основной трехзначной отрасли (т.е. в 4-х остальных) и 17% - вне основной двузначной отрасли (т.е. в 2-х остальных).

Для объяснения разного уровня диверсификации по странам  использовалась оценка воздействия  рынка капитала этих стран на организационную  структуру предприятия в них.

     Исследования  показали также, что более крупные фирмы имели тенденцию быть более диверсифицированными. Кроме того, компании, в которых собственность отделена от контроля, отличались более высокими темпами диверсификации.

2.2 Диверсификация как  стратегия предприятия.

На диверсифицированном предприятии руководители корпорации должны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях, в отличие от предприятий с одним видом бизнеса, где руководство должно рассматривать только одну отраслевую окружающую среду.

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество  различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют  шесть альтернативных стратегий:

1.Стратегии  внедрения в новые отрасли.  Приобретение, создание новой компании  и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии  неродственной диверсификации.

4.Стратегии  исключения и ликвидации.

5.Стратегии  обновления компании, сокращения  и реструктуризации.

6.Стратегии  многонациональной диверсификации.

Первые  три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Рассмотрим  первый вид стратегии.

Вход  в новый бизнес может иметь  одну из трех форм:

-Приобретение;

-Создание  новой компании внутри старой;

-Совместное предприятие.

Приобретение  уже существующего бизнеса —  это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром  выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и многое другое.

Совместные  предприятия являются удобным способом получения доступа к новым  бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

Второй вид стратегии.

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют родственные производственные циклы.

Примером  родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых  одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет  сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе.

Третий  вид стратегии.

Многие  компании выбирают стратегии неродственной  диверсификации, демонстрируя тем самым  готовность диверсифицировать в  любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки  путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

Четвертый вид стратегии.

Даже  самая продуманная стратегия  диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если  руководство корпорации приходит к  заключению, что какой-либо бизнес уже  не обладает стратегическим соответствием  или становится непривлекательным  для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его  ликвидации.

Иногда  диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро.

Ликвидация  может быть осуществлена в одной  из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную  финансовую и управленческую независимую  компанию, в которой она может  иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя.

При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное  мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет.